雇主责任分析
人类社会进入新世纪后，新经济浪潮滚滚而来，组织信息化、企业虚拟化等概念不断出现。作为企业最重要的资源，掌握知识和专业技能的知识型员工被越来越多的人所认可。本文研究了我国企业在知识型员工管理方面存在的问题和不足，分析了知识型员工的个性和特点，进而指出要科学地管理知识型员工，必须将人性化的激励措施与科学的管理方法有机地结合起来。p
关键词:新形势，知识型员工，知识型员工管理1
主体
引用
当今世界，随着新经济的快速发展和信息化进程的加快，世界正面临信息化和全球化两大趋势。随着信息技术的发展和经济的全球化运行，企业竞争环境变化的强度和频率以及企业间竞争的激烈程度都在不断增加，企业在激烈的市场竞争中的生存和发展必须建立在知识、技术和组织的不断变革和创新的基础上，因此知识型员工将在企业中发挥越来越重要的作用。知识型员工(或知识工作者)是指掌握和运用符号和概念，用知识或信息进行工作的人，即拥有智力资本产权，以知识为载体进行增值，其脑力创造的价值高于体力创造的价值的人。
在新经济时代，信息(知识、技术)是生产经营和企业发展的重要资源，而这种资源只有通过人才能获得。从这个意义上说，人已经成为比资本和不可再生资源更重要的特殊资源。作为企业知识的载体，知识型员工的重要性不言而喻。因此，开发知识工作者的能力和潜力成为管理活动的重要任务和目的[1]。中国加入WTO后，经济的发展及其全球化要求企业不断发展壮大，企业经济管理之间的竞争焦点在于知识信息技术综合体的知识型员工。企业提升核心竞争力最重要的是对知识型员工的管理[2]。正因为对知识型员工的管理是企业成功的关键因素，所以探讨如何加强企业对知识型员工的管理具有重要的现实意义。
一，中国企业知识型员工管理中存在的问题
面对日益激烈的市场竞争，特别是中国加入WTO后，尽快培养和建设一支数量充足、质量有保证的知识型员工队伍，是中国企业生存和发展的问题。但是，中国企业在知识型员工的管理方面还存在很多问题[3]。
1.现行的人力资源管理制度不利于知识工作者的作用。
目前，我国很多企业的人力资源管理仍然是粗放式的人事管理，重“事”，轻“人”。企业的人力资源管理部门往往只承担员工招聘、人员调配、绩效考核、工资发放、人员培训、员工资料建立等日常工作。他们忽视“人”的研发，没有能力研究建立适合企业发展战略的人力资源管理机制，导致企业人力资源管理缺乏科学的管理体系，不利于调动知识型员工的积极性。这种只看到现在的被动管理，落后于企业整体的发展步伐。
2.没有真正理解知识工作者的重要性。
由于我国长期实行“大锅饭”的计划经济，平均主义的残余不同程度地存在于人们的头脑中。虽然改革开放经济发展了，但在很多企业中，管理者和员工并没有真正意识到知识型员工的重要性。即使一些明智的管理者意识到这一点，想实现知识型员工待遇的倾斜，但由于制度的惯性，大部分改革都失败了。知识型员工的重要性根本没有体现出来。
3.缺乏科学高效的绩效评价和激励体系。
许多企业仍然遵循传统的基于经验判断的评价方法，不科学的分配方法和简单的物质激励。很多企业在选人用人上只注重学历和资历，忽视了对人员素质、绩效和潜力的评价和分析[5]。很多企业激励手段有限，手段单一，没有完善的机制来调动和激发知识型员工的积极性和对企业的归属感。
4.人力资源管理投入不足与资源浪费并存。
虽然很多企业深刻意识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，但在实践中，很多企业并没有以“少花钱多办事”为目的，在人力资源管理方面投入足够的资金、人力、物力和时间。同时，宝贵的资源没有用在对知识型员工的重要激励上，而是浪费在日常的平均主义人事管理上[6]。
二，知识型员工的个性和特征
中国企业之所以在知识型员工的管理上存在很大的不足，归根结底是因为对知识型员工的特点认识不够。彼得。德鲁克说:“知识工作者是无法被有效管理的，除非他们比组织中的任何人都更了解自己的特殊性，否则他们根本没用。”因此，我们必须充分了解和掌握知识型员工的特点[7]。
1.知识型员工具有较高的专业技能和持续学习能力。
知识型员工往往受过良好系统的专业教育，学历高，掌握一定的专业知识和技能。同时，他们大多个人素质较高，知识丰富，视野开阔。同时，知识型员工掌握的知识不是一成不变的，他们有着强烈的知识更新欲望和优秀的持续学习能力。正如著名管理学家库珀所说，“知识工作者之所以重要，不是因为他们掌握了一些秘密知识，而是因为他们有能力不断创新有用的知识。”[8]持续学习能力是知识型员工在变化环境中最根本的优势。
2.知识型员工对企业的忠诚度低，流动欲望强。
知识型员工有很强的自我意识，他们致力于自己的事业而不是所服务的企业。知识型员工即使离开了特定的企业，也可以凭借自己优秀的专业知识和技能获得就业或自主创业，重新实现自己的价值。因此，他们对移动性有着强烈的渴望，这对企业提出了严峻的挑战。其实适当的人才流动对企业是有利的，因为可以适当增强其他员工的压力和开拓意识。但是，知识型员工的流失毕竟是人才流失，企业应该加强员工流失的风险管理，提升知识型员工的忠诚度。
3.知识型员工具有很强的创新能力和战略思维能力。
创新能力是知识型员工最重要的特征。能为企业创造价值的，是他们的创新能力，是普通人根本无法比拟的。知识型员工不是从事简单的机械工作，而是在多变、不确定的环境系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能出现的情况，推动技术的进步和科技的发展，不断更新产品和服务，为企业创造巨大的价值。由于知识型员工在企业发展中的关键作用，他们应该具有一定的战略思维能力，以便在复杂的市场环境中发现真理，并使其创新为实践所接受。
4.很难直接监控知识型员工的工作过程，也很难衡量工作结果。
知识型员工的绩效和价值评估是复杂和不确定的。他们的工作过程往往没有固定的流程和步骤，而是呈现出极大的随意性和主观主导性。就连工作场所也与传统固定的生产车间和办公环境有很大不同，灵感和创意都可能在工作之外的任何时间和场合产生。因此，他们的劳动绩效衡量，个人劳动成果和团队劳动成果的确定，薪酬与绩效的相关性，知识型员工的内部组合与分流，绩效分析等。，都对传统的企业评估提出了挑战。
5.知识型员工因其知识资本而享有高度的自主性和独立性。
知识工作者有强烈的独立从事某项活动的意识。因为他们有企业生产手段意义上的知识，有一些特殊技能，依靠这种保障，他们往往更倾向于独立的工作环境，不仅不愿意受制于事物，甚至无法忍受上级的远程指挥，在工作中更强调自我指导，对各种可能性进行最大的尝试，不愿意服从命令，受他人控制。他们需要企业的信任和支持，充分的授权和一定的活动范围。死的条条框框只能压抑他们的创造力和工作灵感。知识工作者的工作模式发生了变化，出现了跨团队、跨职能合作甚至虚拟团队[9]。
6.在知识工作者团队中，领导者和被领导者的界限模糊，大家都趋于平等。
双方既是互动关系，也是角色置换关系。在企业中，领导力的有效性在于理解这种互动，并有意识地管理这种动态。沟通、关注、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等。是管理知识工作者的原则。在知识工作者团队中，大家都是平等的，这有利于他们之间的有效互动和相互学习，也有利于组织的利益。
7.知识型员工对企业价值贡献很大，对自身的价值回报有很高的期望。
他们的内部需求模型不再是马斯洛提出的所谓从低层次到高层次的需求，而是出现了混合需求[10]。物质待遇虽然是低层次的需求，但现在已经是一个人社会声望的标志，变成了成就层面的满足。从这个角度来看，目前的需求层次完全是混合需求。正是知识型员工的个性化需求，要求企业人力资源管理不断为客户提供个性化的人力资源服务。
8.知识型员工更注重精神和成就激励。
他们对物质要求不是特别迫切。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。所以他们更渴望看到自己的成长，自由工作的权利和工作的成果。他们愿意发现问题并找到解决问题的方法，他们也期望自己的工作更有意义，为企业做出贡献。因此，成就本身是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励则退居其次。不仅如此，由于对自我价值的高度关注，知识型员工还特别关注他人、组织和社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。
三，知识型员工的管理策略
1.企业应遵循“以人为本，尊重人性”的管理理念，给予知识型员工充分实现个人价值的空间。
现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被视为知识型员工展示自我、实现自身价值的最佳平台。如果企业缺乏对人性的基本认识和尊重，忽视知识型员工的个人价值，使其实现个人价值的需求长期得不到满足，就无法留住最优秀的员工，企业也就失去了竞争力。
“以人为本，尊重人性”作为一种现代管理理念，强调管理的终极目标——提高企业的经济效益放在人的后面。管理行为不再是冷冰冰的命令式、强制式的行为，而是贯穿于鼓励、信任、关心、体贴的全过程[11]。管理者不能把知识型员工看成简单的“经济人”，只满足他们的生存需求和物质利益。相反，他们应该关注自己的高层次精神需求，如尊重和自我实现，以提供创造性的工作，鼓励个性的环境，以调动他们的积极性。在平等的指导和沟通中，树立企业的经营理念；化外控为自控，让知识型员工自发形成对企业的忠诚感和责任感，进而实现个人价值，与企业的生存发展达到统一。
2.信任员工，充分授权，提高知识型员工的参与感和责任感。
知识型员工的充分授权需要建立相应的组织结构。这种组织结构，第一，让上级管理者有一定程度的超脱，将管理权充分授予下属，让他们可以充分自治；二是把下属改造成领导，赋予领导责任。传统的组织形式只能容纳一个领导者，成为其专业业务领域超越上级的领导者；三是拓展非上级介入的业务流程，增加知识含量，让他们根据任务要求自行制定解决方案，处理执行中的问题。
裁掉管理层后，大众遇到了如何分配原有管理工作的问题。大众充分赋能员工，不仅让公司对员工产生了信任，也让员工有了更强的参与感和责任感。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性和自主性的特点，一方面，企业应根据任务要求进行充分授权，允许其自主制定自己认为最佳的工作方法，而不是进行细致的指导和监督，绝不应采取行政命令形式的强制性指令；另一方面，要为知识工作者独立承担的创造性工作提供资金、物资和人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
事实证明，让知识型员工参与他们的分工或利益相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工具有专业知识和技能。往往最了解问题的情况，改善的方法，客户的真实想法。一旦他们对公司事务有了更强的参与感和更多的自主权，他们对工作的责任感就会大大增强。而且只有通过授权，公司才能以极低的成本获得更高的效率。
3.充分尊重知识工作者的个性，建立学习型个人和组织。
具有创造潜力的优秀员工往往个性很强，或者说优秀员工的创造力往往蕴含在他们独特鲜明的个性中。充满人格魅力的知识型员工是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉[12]。
IBM总经理沃森相信丹麦哲学家戈尔凯加德的一句名言:野鸭可能会被驯服，但一旦被驯服，野鸭就失去了野性，现在它们无法自由飞翔。沃森说:“我从不犹豫重用那些我不喜欢但有真才实学的人。”但是，重用那些围着你夸夸其谈，喜欢和你一起去钓鱼度假的人，那就大错特错了。相比之下，我要找的是强势，不拘小节，直言不讳，甚至让我不开心的人。如果你能在身边找到很多这样的人，耐心的听取他们的意见，那么你的工作到哪里都会很顺利。”可见，不拘一格，甚至刻意寻找那些自我标榜、躁动不安、百依百顺的人，往往能帮助企业找到最具个性化和创造性的知识员工。
要吸引个性化的知识型员工，除了尊重他们的个性，更重要的是提升企业本身的魅力。企业和知识工作者共同构建学习型组织和个人是一种有效的方式。培养学习型组织和个人不仅有利于增强企业的核心竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，对提高知识型员工的个人素质和能力有积极的作用，因此企业对知识型员工的吸引力大大增加。
4.对知识型员工实行分权管理方式和人本管理措施。
著名管理学家彼得？德鲁克深刻地指出，每个人都从心底里反对被“管理”。这个观点尤其适用于知识工作者。对于知识工作者来说，监督是一个特别的地狱。他们可能会在各种繁杂的规章制度的约束下，在“监督者”的严格监督下，失去所有的激情和创造力。
一个称职的管理者应该知道如何引导知识型员工的发展。比如通过具体事例引导他们仔细思考自己擅长什么，看重什么，如何学习，追求发展。这种自我意识对于知识型员工获得工作绩效和正确评价自己非常重要。因此，德鲁克建议对知识工作者进行“引导”，而不是“管理”[13]。
领导，而不是管理，意味着为知识型员工创造一个更加宽松开放的工作环境，包括独立工作的权利，灵活的工作制度，自由表达意见的氛围，容忍他们的工作失误，创造一个充满乐趣和关怀的工作环境。
因此，企业可以酌情对知识型员工实行弹性工作制。包括弹性工作时间、家庭办公等形式。现代信息和网络技术的发展为弹性工作制的实现提供了有利条件。使用网络终端在家办公，既满足了知识型员工的工作特点，又为企业节省了办公空间，减少了开支。
同样，允许知识型员工“试错”，某种程度上也是一种必要的宽容管理方式。容忍错误的态度给了知识型员工最大的心理承受能力，增强了他们对企业的信任和忠诚度，也有助于他们发挥自己的创造潜力。企业有必要在力所能及的范围内，解决员工的后顾之忧。许多跨国公司，如微软和惠普，都为员工设立了儿童幼儿园。上班时间，员工可以把孩子留在公司，和孩子一起吃午饭，让员工安心工作。实践证明，重视员工的情感投资是企业留住知识型员工的关键。
5.建立科学的考核机制，加强对知识型员工的有效管理。
虽然知识型员工具有很强的创造力和对企业的贡献，而且他们的工作环境复杂且难以监控，但是需要用科学的方法对知识型员工的绩效进行有效的评价。
同时，知识型员工只有知道自己的工作成果，才能实现成就动机。企业要脱离平均主义和员工绩效考核体系，逐步形成制度化、科学化、实用化、适应化的评价机制，这仍是知识型员工科学管理要研究的重点内容之一。
(1)要把握全面实用的评估尺度，提升评估价值。在实施过程中，传统的评估只是对被评估者的单向评估，即所谓的90度评估。实践证明，这种单一的考核渠道存在诸多弊端。在企业人力资源考核中，被考核者要接受直接领导(或直接经理)的考核、自我考核、被考核部门平行部门的考核和公司上级的考核。根据权重不同的四个方面，形成360度考核体系，体现了合理性和全面性。同时，在考核指标的设计上，对知识型员工的考核一般包括工作态度、工作能力和工作绩效三个方面。
(2)结合定性和定量评估方法，增强评估的可操作性和准确性。现代意义上的考核要“看得见摸得着”，强调考核指标的量化确定，避免使用难以判断和比较的抽象考核指标，要求考核项目和内容具体、可操作，以保证考核结果的准确性和可比性。
(3)逐步从绩效考核向绩效管理发展，把握知识型员工管理的新趋势。绩效管理是一种通过对人的管理来提高成功概率的思想和方法。这是一个持续的沟通过程。与绩效考核不同，绩效管理是以人为中心的，既重视结果目标，也重视行为目标。它规定了知识型员工的既定工作职责，他们的工作对公司目标的影响，他们和他们的上级应该如何合作以保持、改进和提高他们的绩效，如何衡量他们的工作绩效，以及如何消除影响他们绩效的障碍。
6.企业必须确定一个全面的薪酬分配体系来充分激励知识型员工。
对于知识型员工来说，满意的薪酬并不单纯意味着高收入，还包括金钱以外的很多东西。正如《财富》杂志所分析的，人们一旦达到一定程度的物质满足，就会更加关注自我实现和令人满意的工作环境。
因此，企业必须实现全面的薪酬战略，即企业支付给知识型员工的薪酬分为外部和内部两部分。外部薪酬主要为知识型员工提供可量化的货币价值。比如基本工资、奖金等短期激励性薪酬，股票期权、股票期权、股票购买和股票奖励等长期激励性薪酬，养老、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他货币性费用，比如住房补贴、俱乐部会员、公司配车等等。内在奖励是指各种非货币性的激励。比如工作满意度，提供完成工作的各种便利工具，培训机会，提高人们期望的机会，有吸引力的公司文化，良好的人际关系，合作的工作环境，公司对个人的认可和感谢。
外部薪酬和内部薪酬必须紧密结合，相互配合，形成一个完整的薪酬体系。只有这样，才能更好地满足知识型员工的综合需求，真正留住人才。
7.加强新员工关系管理，建立新型战略伙伴关系。
今天，知识工作者和组织之间的关系发生了很大的变化。员工与企业的关系不再是传统的不平等的雇主-员工关系，而是更加平等的伙伴关系。知识型员工既是企业的员工，也是企业的所有者。知识工作者可以通过技术、专利等知识方式提供“资本”——智力资本类的资金提供者。这种变化使知识型员工和雇主之间的关系转变为战略伙伴关系。知识型员工作为战略合作伙伴，无论是解决眼前的问题，还是规划未来的工作性质，都应该在改善工作环境、调整工作内容方面有实质性的发言权。在报酬方面，知识型员工不仅是被支付的工资，也是财富的直接创造者，他们应该与投资者分享自己的成功，参与剩余价值的分配。知识型员工也应该与企业决策者分享决策权。透明民主的决策让知识型员工感到自己受到重视和尊重，有助于提高士气。因此，这是一种全新的员工关系管理。
8.加强知识工作者的人生观和职业道德教育，培养全面素质。
只有品德好、认同企业价值、对企业忠诚的人才才能为企业所用，没有忠诚的人才对企业毫无价值。因此，有必要培养知识型员工的忠诚度，并给予他们全面的学习机会。管理大师彼得？德鲁克说员工的培训和教育是员工不断成长的动力和源泉[14]。在新经济时代，这种培训和教育也是企业吸引和留住知识型员工的重要条件。为此，企业要把教育培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使他们不断更新知识结构，随时学习最新的知识和技术，跟上企业的发展步伐，从而成为企业最稳定可靠的资源。
高素质的创新型知识型员工是企业发展的灵魂。随着企业的发展，企业对知识型员工的依赖会不断增加。许多知识工作者将从简单的技术岗位和局部工作转变为更全面和全面的管理和领导工作。技术专家与管理人员的融合将成为企业对员工需求的新趋势。为此，企业在充分发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全方位培训，使他们与企业的发展同步成长，在未来的发展中担当重任。
9.营造良好的“软环境”，增强知识型员工的凝聚力。
良好的软环境，重视人情和情感投入，给予员工家庭式的情感慰藉。《财富》评出的数十家最受欢迎的100最佳公司慷慨地为知识型员工提供“软福利”——各种可以进一步协调工作与生活关系的便利，比如在公司内部提供理发、修鞋等各种生活服务，以及免费早餐等看似不起眼的福利，为他们提供了极大的便利，而这种福利也让公司成为他们心目中的人性化大家庭。目前，许多企业举办各种宴会、联欢会、生日庆典、舞会等。通过这些活动，不仅可以加强人与人之间的联系，管理者也可以倾听员工的声音，以及对企业的各种意见和建议[15]。总之，知识工作者对尊重的需求是非常强烈的。管理者要经常深入下属，平等对话，经常参加各种集体活动，加强人际交往，把企业建设成充满亲情的大家庭，让知识型员工有强烈的归属感，而不是被组织边缘化。
10.全面加强知识型员工的压力管理，确保其身心健康。
“水激起石头，人激起野心，所以一定程度的压力是动力的来源。没有压力就没有动力，但是压力太大也会产生负面影响。管理学家罗宾斯教授认为，压力与组织绩效是一种倒“U”型管理，即只有当压力等于人的最大承受能力时，人的效率才达到最大，压力过大或过小都不利于组织绩效的提高。压力管理的关键是找到最佳点[16]。知识型员工的压力管理也遵循这一原则。
要对知识型员工形成适度的压力，首先可以给知识型员工有挑战性的工作。与普通员工相比，知识型员工更注重自身价值的实现。他们不满足于被动地完成一般的任务，而是追求完美的结果。他们把克服困难当成一种乐趣，一种实现自己价值的方式。当然，这也是潜在的压力。其次，给知识型员工更多的责任和信任，用信任和尊重给他们更多的责任，无形中就会形成一种压力；再次，可以积极引导知识型员工，与外界广泛沟通。管理者要积极创造条件让他们走出去，通过横向比较增加他们的压力，从而激发他们追赶的欲望。
但也要积极缓解知识型员工的工作压力。他们从事的是创造性的工作，往往是高强度的脑力劳动。同时他们之间竞争激烈，工作压力大。压力过大会产生非常负面的后果。在美国，慢性疲劳综合症与艾滋病齐名，被视为“21世纪人类最大的敌人”。在日本，估计每年有多达10000人因工作压力过大而死亡[17]。因此，知识型员工压力过大的问题越来越受到管理学者的关注。
因此，为了缓解和释放知识型员工的压力，需要建立良好的沟通机制，包括团队中的沟通、上下级之间的沟通，逐步实现无缝沟通。良好的团队沟通可以起到分享知识、补充信息交流、增强团队凝聚力的作用。同时要营造合作进取的公司文化和氛围，在相互合作和影响中工作。没有同事的支持，知识型员工会感到孤独，独自承受巨大的压力，因此需要形成企业文化，形成技能互补的团队，增强团队合作意识。企业还可以建立压力咨询机制和员工身心健康计划。心理咨询可以在压力下给他们提供建议和安慰，减轻他们的精神压力。
四。结束语
摘要:本文分析了我国知识型员工管理中存在的问题和不足，对知识型员工的特点进行了思考和探讨，提出了管理知识型员工的措施和方法，并重点探讨了如何将人性化管理与科学控制相结合。然而，这一主题需要进一步深化。比如在管理知识型员工的方法上，新的措施，以及运用数学方法进一步量化知识型员工的激励方法，都是未来要加强的方向。
参考
〔1〕R？韦恩，蒙迪，等.人力资源管理[M].北京:经济科学出版社，1998.35-37。
[2]李志能。智力资本管理[M]。上海:复旦大学出版社，2001.456-457。
[3]荣剑英。知识经济与中国企业的发展趋势[M]。北京:中国商务印书馆，1998.223-224。
[4]李宝元。人力资本运营——新经济时代的企业经营战略与制胜策略[M]。北京:企业管理出版社，2001.87-88。
[5]郭·。激励理论述评[J].工业企业管理(NPC复印资料)，2003，(2)。
[6]魏明伦。战略性人力资源管理[J].工业企业管理(NPC复印资料)，2003，(2)。
[7]曹喜玉，秦燕华。知识型企业人力资源管理过程中的逆向选择与道德风险[J].科学管理研究(NPC复印资料)，2003，(4)。
姜林。知识型员工的特征与管理[J].经济理论与管理，2002，(9)。
[9]詹新民，彭随祥。高新技术企业人力资源管理的创新[J].科学管理研究(NPC复印资料)，2003，(2)。
[10]郭玉林。知识员工激励有效性分析[J].工业企业管理(NPC复印资料)，2003，(3)。
[11]王中明颜士梅。知识型企业如何获得竞争优势[J].工业企业管理(NPC复印资料)，2003，(3)。
刘艳萍。论“以员工为中心”的管理理念[J]国外经济与管理，2003，(1)。
[13]刘洋。如何激励员工[J]。企业管理，2002，(4)。
张，黄忠杰，孟少东。信息经济时代企业知识型员工的管理[J].工业企业管理(NPC复印资料)，2002，(4)
[15]林汉川。中国科技型中小企业的管理创新[J].研发管理，2001。(8).
[16]斯蒂芬？p？罗宾斯。组织行为学[M]。反式。孙建民、李原等。北京:中国人民大学出版社，1997.45-47。
[17]傅愣愣。知识员工的压力管理[J].科学管理研究(NPC复印资料)，2003，(4)