海尔风险管理论文

错过收购美泰克

2005年海尔错失收购美泰克，最终以6543.8+07亿美元让惠而浦成功。

对通用电气的收购暂停

2008年年中，GE白色家电业务委托高盛全球寻找买家后，海尔决定出手，掌门人张瑞敏感叹这是海尔进入美国市场最好也是最后的机会；然而，这次交易与上次不同。收购通用电气免费业务的竞争对手很多，来自不同的国家和地区。2008年下半年，由于金融风暴，海尔决定暂停收购。

美国市场黄金测试

海尔定制化的贴心服务赢得了细分市场的份额。很大程度上，只有小尺寸的产品获得了成功，但在主流产品中并没有达到自己想要的效果。

事实上，海尔在国际化道路上的努力从未停止。从1995开始，我们开始在海外投资建厂。1996在印尼雅加达成立合资企业生产冰箱；1997，海尔LKG电器有限公司在菲成立；1997，马来西亚海尔工业；1999，海尔中东有限公司；1999进入战略实施和发展阶段，在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗来纳州福州建设制造中心。

海尔企业文化的核心是创新。在这里，我们只是阐述其他方面的文化影响。海尔的成功说明它的文化是可行的。让我们从员工和人的角度来看这个问题。

2008年底，海尔集团聘请的惠普专家陈光甘决定离职。在此之前，外部人力资源负责人也在几个月前离职。这里有两个外部承包商。“以前海尔文化排斥空降兵，但当企业发展到一定程度，这种文化就出现了问题。”张瑞敏如是说。

2007年，为了加快国际化进程，改善人力资源状况，海尔首创了1+1+N模式。第一个1叫Wai1，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫Nei1，代表原管理者；n代表团队。

如前所述，遭遇生食的1+1+N的人才模式的初衷是海尔希望以更开放的视角，借助外脑来发展海尔的国际化进程，但目前看来进展并不顺利。内外部人才的整合一定要经历痛苦吗？张瑞敏说:1+1+N不仅仅是找空降兵，抛开内部人，也不仅仅是关起门来用内部人；而是结合了外部专家的先进理念和内部人的拼搏精神，最终带来了有竞争力的员工队伍。受邀的1中很多人都是国际大公司或者有全球化工作背景的人，他们会带来很多新的理念，全球化的视野，高超的全球化素质。但是，从哲学的角度来看，外因必须通过内因起作用。同样，外部1必须通过内部1起作用。1+1+N最终是否合并是最大输出，但最终结果还很难确定。

但是，外部人员频繁离职真的不是好消息；

海尔聘请的一位外部专家担心，海尔的企业文化中存在一些不健康的元素，具体体现在一些管理者的傲慢、对合作伙伴的不尊重、对员工的不友善，甚至是对员工的辱骂，只报喜不报忧。

这些文化问题可能会逐渐导致企业真正的危机。有管理专家表示，海尔的一些再造流程属于企业行为层面，要改善行为首先要改善理念。观念的再创造可能更重要，也更困难。

如果外部专家无力改变海尔的思维模式，单纯改变行为方式，海尔的1+1+N得不到最好的结果，可能导致国际化进程的放缓，甚至决策的利弊；

海尔无处不在的服务体系也体现了中国传统价值观中大家庭的温暖；东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。这是一个具有时代意义的企业管理战略和一个具有环境意义的企业成长战略的胜利。然而，这并不是可持续企业文化的胜利。把张瑞敏思想或者海尔的竞争战略上升到企业文化的层面，赋予其核心竞争力，这是中国打造职业环境过程中最大的误区。试想，在职业经理人还无法产生的竞争环境下，强人运营产生的文化只会是进一步进步的阻力。

韦尔奇为企业文化的建设留下了一条重要的经验，即他不仅将企业文化定位于企业自身成长和适应所需要的哲学观，而且以文化支撑战略。更重要的是，他能够清晰地将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略区分开来，否则短期成功的战略战术就会演变成某种“无敌法宝”。

这可能是海尔一直记得哈佛或IMD作为案例的原因。其实哈佛或者IMD对海尔的关注，并不比巩俐这几年频繁受邀在国际影坛做评委或者嘉宾，特别多少。巩俐不是国际影星，海尔也不是。只是巩俐即将被淘汰，但海尔可能会获得新生，前提是它明白真正的国际化之路必须从后张瑞敏时代开始。

换句话说，海尔目前的企业文化与其国际化战略并不匹配。。。