论国有企业的薪酬管理

第1章:国有企业薪酬管理问题及对策研究

薪酬分配和绩效考核一直是薪酬管理者和国有企业经营者关注的问题。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效评价体系对调动和激发员工的积极性和工作热情具有重要作用。目前，为了提高核心竞争力，大多数国有企业都在进行企业管理改革，清醒地认识到并开始解决薪酬分配和绩效考核中存在的问题。基于这种情况，只有建立全面有效的薪酬管理体系，用更新的管理理念指导新的实践，才能适应时代的要求。

1当前国有企业薪酬管理存在的问题

近年来，我国国有企业确立了建立现代企业制度的改革目标。随着现代企业的发展和企业制度的变革，所有权和经营权分离，企业自主经营的地位得到确立，国有企业的发展日益规范。但是，从整体上看，国企经营者薪酬管理还存在很多问题。

1.1薪酬管理基础工作薄弱，薪酬管理理念落后。

很多国有企业工作分析、岗位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法不科学、不公平，薪酬管理还处于经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制。目前的岗位技能工资以技能为主，资历影响太大，导致员工满意度低，不利于调动年轻员工的积极性。同时，很多国企从领导到普通员工的管理理念还比较落后。铁饭碗、铁椅子、锅饭、官本位、人情、拜金等旧观念严重阻碍了市场机制的建立和企业内部薪酬制度、动力机制的建立。

1.2政企不分

政企不分，政府对企业薪酬管理干预过多。目前，国有企业的分配主体地位还没有得到根本确立。主要表现为:虽然国有企业在内部分配上有较大自主权，但在我国建立社会主义市场经济体制的总体目标确定后，大多数国有企业的工资总额决定权仍掌握在政府有关部门手中，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资包干的办法；其他大部分企业实行工资总额包干或政府有关部门直接核定工资总额的办法。一些地方政府不仅控制企业工资总额，还直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使得企业难以落实薪酬管理的自主权，严重影响了内部分配制度改革的质量。

1.3国企工资水平与市场价格脱节。

薪酬总额控制不能真正与企业效益挂钩，员工感受不到市场竞争的压力。劳动和社会保障部的一项调查显示，目前大多数企业存在“一高一低”的现象，即一般岗位员工的薪酬水平高于劳动力市场价格，而关键和重要岗位员工的薪酬水平普遍低于劳动力市场价格。这种情况对企业吸引和留住人才极为不利。正是由于企业工资水平与劳动力市场价格的严重脱节，导致企业关键和重要岗位人才大量流失。想分流的不能分流，导致劳动力需求配置结构不合理。

1.4个人工资分配过分强调按效益分配。

在现行的国企分配制度中，职工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益。有人在生产经营中做出了巨大的贡献，却因为企业效益不好而拿不到相应的报酬。另一方面，在生产经营中不努力的人，由于企业效益好，获得了较高的报酬。在国企，行政职位的大小、学历和职称的高低、工龄的长短对工资有决定性的影响。一些从事艰苦工作的一线工人，与其他员工的工资差距很小，这就是新锅饭分配。

1.5的机制不完善，人力资本的价值没有得到适当体现。

企业管理者薪酬收入水平低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，因此我们应该充分重视人力资本在企业中的价值。然而，人力资本的价值，尤其是企业管理者的价值，在中国企业中一直被忽视。另外，目前我国对企业家的奖励和激励方式比较单一，大部分还是由基本工资加奖金和年度奖金构成。然而，一些国际上行之有效的经验如“股权激励”在中国仍处于探索阶段。

1.6单推广渠道，独木桥管理。

这是国企的通病。如果没有晋升到管理岗位，工资和奖金一般只能维持在大致固定的水平，不能提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的是专业岗位。所以，为了增加收入，员工们都在紧盯管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。但管理岗位对知识、技能、经验有特殊要求，在自己专业领域发挥出色的员工不一定是更好的管理者。为了增加晋升的机会，一些企业设立了大量的副手。在一家国企，我们平均每个管理层级都有两个以上的副职，也就是说平均管理范围只有2人左右。结果，企业往往失去一个优秀的专业人才，有一个不称职的管理者。

2国有企业薪酬管理存在问题的解决方案

解决国企薪酬制度问题，要把握三个关键点:薪酬要体现岗位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬挂钩。但由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套措施还不完善。要在现实中落实这些措施，一般需要依靠专业咨询公司的力量来完成管理平台的搭建。

2.1建立科学的薪酬管理体系

要有效防止薪酬管理的误区，就必须建立科学的薪酬管理体系。首先，我们必须建立一个工作评估系统。通过工作分析和工作评估。调整精简机构、岗位、人员，确定劳动差异，为确定薪酬收入差异提供量化依据。第二，改变现有的薪酬结构，建立岗位内部竞争和在职竞争的机制，逐步形成岗位能上能下、人员能进能出的格局。第三，建立科学、合理、高效的绩效管理体系，真正与薪酬挂钩。

2.2政企分开，一企两制

深化薪酬分配制度改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控的薪酬制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。同时，对于一些平均工资水平较低，难以与劳动力和人才市场对接的企业，可以实行“一企两制”。也就是说，可以对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对管理骨干和技术骨干中的市场紧缺人才实行“协商工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场培育，完善失业保险等社会保障机制，建立健全企业内部公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理活力。

2.3建立薪酬分配可升可降的机制。

真正有效的薪酬体系应该有科学的薪酬标准、合理的薪酬结构和动态、灵活、高效的运行机制。首先，薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要及时调整；第三，薪酬体系应处于动态运行中。薪酬的调整要从以前的静态转变为动态的、适时的调整。优秀的薪酬体系会根据生产经营的效果、劳动力市场价格的变化、岗位的调整、个人业绩的提升等及时调整。对企业生产经营和发展急需的高级人才，市场价格高的，应采用高于市场平均水平的增长幅度，增资幅度要大；对于企业工资水平高于市场价的简单工作，增资应该很少，甚至不增资。通过这种动态的、积极的、合理的薪酬调整，使员工的收入能够真正随着岗位和技术的变化以及岗位的劳动效率和效益而增减。

2.4建立基本薪酬体系，实施全面薪酬战略。

清理现有的奖金、津贴项目，尽量纳入工资。建立以岗位工资为主要内容的基本薪酬制度。在岗位分析和岗位评价的基础上，设计本单位的基本薪酬体系，改革现行薪酬结构，优化薪酬结构，简化薪酬项目，如清理现有的奖金、津贴项目，尽量纳入工资统一管理。取消和合并平均工资单位，提高岗位工资比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入有增有减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制度。同时，为进一步打破平均主义，提高关键管理、技术岗位和紧缺高素质人才的薪酬水平，拉大关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类职工的特点，在岗位绩效工资制度的基础上，选择灵活多样的工资分配方式和形式。比如对主要管理人员实行年薪制的，在严格考核的基础上，适当提高风险收益比例，提高对主要管理人员的激励效果；科技人员和主要管理骨干薪酬实行岗位、项目、绩效挂钩，试行股份、股票期权等工资分配制度，充分发挥其长期激励功能；对于销售人员，可以采用提成制和基本薪酬制相结合的方法来设计销售人员的薪酬。

2.5科学运用薪酬激励艺术

薪酬激励的艺术虽然薪酬不是激励员工的唯一方式，也不是最好的方式，但却是非常重要且容易使用的方法。同样的薪酬总额，不同的支付方式，会达到不同的效果。首先是设计适合员工需求的福利项目。完善的福利制度对于吸引和留住员工非常重要，也是公司人力资源体系健全与否的重要标志。二是在薪酬发放上要讲究技巧。不同的人应该使用不同的激励措施。第三，适当缩短定期奖励的时间间隔，保持激励的时效性，有助于达到最佳的激励效果。频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。减少定期的定期奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意想不到的惊喜，增强激励效果。第四是注重对团队的奖励。虽然奖励团队的激励作用弱于奖励个人，但为了促进团队成员之间的合作，防止下级人员因上下级工资差距过大而产生的不平衡心态，建立团队激励计划是必要的。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理可以使企业进入“高薪、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，公司和员工都会有一个加速的发展。

3结论

目前，由于国际金融危机的影响，国有企业面临的挑战和竞争相当激烈，薪酬管理制度的改革直接关系到公司的生存和发展。建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励和吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源，是当前企业需要改革的重点。合理的薪酬体系和绩效考核体系必将使企业更具竞争力。

第二章:改善我国国有企业薪酬管理的对策研究。

国有企业薪酬管理存在的问题及实施难点

国有企业的薪酬管理制度在长期的演变过程中一直能够做到基本公平合理，但对薪酬制度的基础性作用和结构缺乏认识，可以概括为:

第一，薪酬管理的相对公平性。国企的长期薪酬奖励机制讲究的是标准化的公平模式，也就是说，在国企，部门和职级差别很大，薪酬变化很小。薪酬在大结构上看似公平，但由于员工的缺乏，很难理解和感受到薪酬差异。国企的薪酬考核大多有一个基础值，然后根据个人对工作的贡献在较大范围内定位薪酬，以企业整体效益为最大参考项目，所以部分员工由于工作效率低，仍然可以获得较高的薪酬，这是相对公平性的缺失。

第二，工资标准不合理。这个问题主要表现在:国有企业较低的职位享受的工资待遇高于非国有企业，而较高的职位享受的工资待遇低于非国有企业。这是因为国企的发展基础相对较好，普遍经历了较长的发展历史。所以很多国企一直在根据自己的传统标准来改变薪酬定位标准，没有对比市场实际情况。事实上，随着经济的发展和时代的进步，非国有企业的薪酬管理也有了更合理的标准，高技能人才的薪酬标准更高，会导致国有企业人才匮乏，导致核心知识型人才减少，企业发展放缓。

第三，薪酬管理受国企机制限制。国企的管理主体大部分还是掌握在政府相关部门手中。所以，国企的工资额度定位大多是政府部门制定和掌握的，企业本身没有决策的落差，企业的相关部门也变成了单纯的工资发放机构。政府机关并不实际参与企业的经营管理，因此对企业的经营状况和员工的工作状况没有深入的了解，其薪酬标准也不一定符合企业的实际情况。在这种情况下，当企业失去了自主经营权，薪酬管理就无法发挥真正的作用。

第四，薪酬体系的基础性作用被忽视。薪酬制度的根本作用是与员工一起证明和奖励工作，是员工工作贡献的回应，尤其是薪酬制度对员工工作积极性的提升。企业薪酬管理的研究经过长时间的发展，逐渐从这一核心方向转向薪酬标准和机制，从而忽视了其基础性作用，进而导致薪酬标准制定中对员工晋升奖励和优秀工作奖励的考虑逐渐减少，薪酬制度应有的员工激励功能丧失。

对国有企业薪酬管理的思考

基于以上分析，我们可以看到核心问题主要出现在几个方面:薪酬体系的内涵、新形势下薪酬奖励制度的改革、员工的参与程度、企业的主动性。对薪酬内涵的理解要关注企业薪酬制度制定的根本目标，在激发员工工作热情、促进企业发展的核心理念指导下开展薪酬管理研究；在新形势下，薪酬奖励制度改革就是要及时了解一般的用人方式和薪酬标准，制定合理完善的具有外部公平性的薪酬奖励制度，同时考虑当前社会文化影响下很多人对国企薪酬“铁饭碗”的认识，改变这种传统认识，保证员工思想的积极性和活力；员工参与需要改变传统薪酬管理模式只由上层决定，员工不了解标准和薪酬计算方法的局面，这也可以更好地促进员工的积极性，让他们更容易理解薪酬奖励的意义；企业掌握了薪酬管理的主动权，进而制定更符合企业实际情况的薪酬奖励标准。

改进国有企业薪酬管理的建议

通过第一章的分析，我们可以知道，国有企业薪酬制度的完善需要着眼于提高认识、调整薪酬标准和改变制定标准的方式。以下是针对这几点的详细对策。

第一，建立科学的薪酬管理体系，加强对薪酬管理的整体认识。

在新形势下，科学的管理体系应注重管理层的认识和薪酬标准的科学性，重新认识薪酬管理的激励功能，制定更加细化、科学的薪酬支付标准。具体实施需要企业做到以下几点:一是企业定期对薪酬管理机构工作人员进行知识培训，在夯实知识基础的同时，巩固思想认识；其次，薪酬管理机构应定期调查人才市场薪酬评价标准，并将调查结果作为企业薪酬标准制定的参考；最后，企业要在不同岗位、不同年龄、不同机构下制定更加细化的薪酬评价标准，细化薪酬差异，体现相对公平，更好地让员工实现薪酬与绩效的挂钩，从而更加关注员工的工作，提升员工的劳动积极性。

第二，具体优化薪酬结构，完善薪酬激励机制。

在薪酬体系的优化上，增加了更多的岗位评价和结构划分，并建议员工参与各种评价和划分项目的制定，让薪酬奖励更加明确，员工也能意识到自己薪酬的每一项来自哪里，让员工想获得更高的薪酬有更明确的方向。当然也要避免制度的漏洞，防止部分员工针对薪酬制度的漏洞采取投机取巧的行为，所以在制定制度的时候也要考虑合理化。

第三，改变政府完全控制的传统，加强对企业的控制。

减少政府对薪酬制度制定的参与，政府只需要对薪酬制度的合法性和对国家宏观政策的符合性进行监管，而实际的制定过程交给企业，可以更好地为企业的薪酬制定提供依据，从而制定出符合企业实际情况、有利于企业长远发展的薪酬制度。

；