质量得到提高的Pdca文件
如何判断一个人是否幸福？有两个标准:
1，第一准则是每天早上醒来，你真的要去上班吗？如果你真的想去，你会有50%的快乐。
2.第二个标准是每天下班后你是否真的想早点回家。如果是，你是100%幸福的。
3.最痛苦的人是谁？我每天早上醒来都会想:我真希望今天不用去上班。你最后想去吗？想去。
我希望我今天下班后没有回家。最后还想要回来吗？回去。
所以，首先，开心工作。但是在工厂里要快乐并不容易，因为在工厂里工作很辛苦，所以要在工厂里快乐，除了调整心情，还要学习一些方法。如果很多问题解决不了，你想幸福也不可能幸福。
PDCA循环是最简单有效的方法。做工厂的人都有一个体会，把简单的事情做好并不简单。比如5S，说起来简单，但是真正把5S做好的企业很少。一个企业只要做好5S，就是优秀的企业。
PDCA也是一个很简单的东西，很容易理解，但是很难用。5S和PDCA一样，属于那种容易理解，难做，难坚持的东西。
PDCA循环的由来和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出的，所以也被称为“pdsa”。他是美国的质量专家。他在美国提出这个质量管理体系后，去了日本没有得到重用，所以日本所有的质量管理都是从戴明博士开始的。
PDCA的内容如下:
p(计划)-计划
执行死刑
c(检查)-检查
一(行动)-行动
对总结检查的结果进行处理，肯定成功经验并适当推广和规范；总结失败的教训，将未解决的问题放入下一个PDCA循环。
凡事先计划，计划完了再实施，在实施的过程中进行检查，然后对检查的结果进行改进，实施，改进，让没有改进的问题进入下一个循环，形成一个个PDCA循环。
在PDCA的四个要素中，工厂管理干部最看重的是什么？两者都很重要。
案例1
一个牧师在教堂布道的时候和一个学生说话:你知道公安局和宗教的区别吗？学生们问这两个东西怎么能比较，怎么能不一样？神父说:公安局是在邪恶发芽开花结果后才采取措施的。但是宗教就是要在邪恶之树发芽之前阻止它发芽。因为宗教劝人行善。
你在管理的时候是想学宗教还是公安局？？
PDCA在这四个方面能避免问题的是策划，因为在策划的时候，我们考虑的是什么可能发生，什么可能不发生，如果发生了如何避免问题，所以策划很重要。
我们在问题发生后立即发现的是检查，这使我们能够在问题发生后和变得明显之前发现问题，所以计划和检查很重要。
p和C对于管理干部来说很重要，但是对于工人来说，执行力很重要。所以作为一个管理干部，我们每天做的就是制定计划，不一定会写出来。
我们做一件事，想想怎么做。
出了问题怎么办？
这是计划吗？
那么计划制定后谁来执行呢？
让员工去执行。员工执行的时候，我们检查。如果检查中发现问题，让员工走人。在这里，P和C更重要。作为一个管理干部，必须时刻盯着P和C，所以每天工作的时候，你都在想我今天有没有计划？我今天检查了吗？是的，这意味着你有资格成为一名干部。
如果你每天做的都是执行的事情，那你就不是干部，而是超级员工。如果你做了，谁来检查？谁来策划？
PDCA循环的“四个阶段”和“八个步骤”
PDCA循环的八个步骤:找问题，找原因，找主要原因，制定计划，实施，检查，总结经验，提出新问题，然后进入下一个循环。
我们每个人都可以做PDCA的小循环，每个团队有中循环，每个部门有中循环，整个企业就是一个大循环，所以每个人每个部门都可以做PDCA。
“怎样才能成长为管理干部？而且还不错。你有什么体验？”
回答:“只有一个体验，天天做PDCA。
每天怎么做PDCA？每天早上我走进办公室，首先想到的是我今天要做什么。
我今天的主要工作是什么？
主要应该检查什么？
主要计划是什么？
哪里最容易出问题？
哪里的人最容易出问题？
等他们想好了，再安排工作，让他们去做。
让部里做布置工作，过程中我会检查。我能在哪里检查它？假设这个地方最容易出问题，我经常去这个地方看看。我担心这个人会出事，所以我会留意他。每天晚上下班后总结一下今天PDCA做的怎么样，有没有改进的空间。
天天做PDCA，要求下属做，要求每个科长，每个经理做。给他们每人一张A4纸，上面有四个正方形，上面写着P-D-C-A，让他们思考P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天在那个正方形上写几个字。你做了什么？不能天天重复。如果你重复，你就不会进步。
所以，请养成每天PDCA循环的习惯。是个人PDCA。早上起来想想今天要做什么。当今管理的要点是什么？有什么意义？今天哪里最容易出问题？今天去哪里检查？每天工作下来，今天有哪些进步？
同样，一个部门的PDCA对部门的进步是很有帮助的。企业的PDCA对企业也是很有帮助的。
PDCA循环有四个明显的特点。
1.周而复始
PDCA循环的四个过程不是一次完成的，而是反复进行的。当一个循环结束，解决了一些问题，可能还有问题没有解决或者新的问题出现，然后进行下一个PDCA循环，以此类推。？做业务的体会是:标准化就是制定一些程序和标准，并不断完善；不断发现问题，解决问题，把这两件事做好，整个工厂管理就顺了。？
许多工厂管理不善，因为:
标准化做得不好，标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养的是员工有素养，员工可以按照标准去做。
发现问题，解决问题。5S和PDCA做好了，工厂就管理好了。这两个做不好，工厂就管理不好。这两个是最简单的，但都是最基本的东西。然后，PDCA可以帮助我们发现和解决问题。
？2.大圈和小圈
类似于行星轮系，一个公司或组织的整个运营系统与其内部子系统之间的关系是大环和小环的有机逻辑组合。？
第三步:站出来
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程是一个逐步提高水平的过程。
4.统计工具
PDCA循环应用科学的统计概念和处理方法。作为推动工作、发现问题、解决问题的有效工具，典型模式被称为“四阶段”、“八步”。
PDCA循环的八个步骤
1.分析现状，发现问题。
在制定计划之前，先分析一下目前的情况是什么样子的？有什么问题？可以分析质量问题，发货问题，安全问题，效率问题。第一步，找到问题，就像医生看病一样。
2.分析影响因素
第一步是把把脉，第二步是把把脉做完，分析各种问题中的影响因素。这时候可以用很多方法，比如鱼骨图、5W2H、4M(人、机、物、法)等。用这些方法分析的时候有哪些因素？？
3.分析主要因素
分析完所有的分析因素，我们再来分析主要因素是什么。每个问题都有几个主要因素。比如影响问题的因素有十个。按照二八原则，大概有两三个主要因素。只有找到主要因素，才能彻底解决问题。如果找不到主要因素，问题就无法解决。？
4.采取措施
分析主要原因后，针对主要原因采取措施。在采取措施时，我们应该考虑以下问题:
为什么要制定这个措施？
为什么要制定这个措施？
要达到的目标是什么？
在哪里做？
谁来做？
什么时候能完成？
怎么做？
这是5W1H:
第一个W是为什么。为什么要这么做？这才是最重要的。为什么要制定这个措施？
第二个w是什么。我们要去哪里？我们要实现什么目标？
第三个w是哪里，在哪里做？
第四个w是谁，谁来负责？
第五个w是When。什么时候能完成？
必须有开始时间和结束时间，每个目标都必须有期限。没有期限的目标意味着没有目标。
最后一个H是怎么，怎么进行的？
这5W1H应该都会出现在我们的计划中，这五个问题都要考虑。
现在有人再加一个H，就是5W2H。怎么会？做这件事要花多少钱。
如果计划是好的，但是投入产出比不一定划算，所以我们每做一个PDCA循环都要考虑要花多少钱。怎么会？多，现在很流行的所谓财商，做任何事情都是有成本概念的。
5.履行
就是按照行动计划的要求去做，开始执行，执行一般需要员工去执行。
6、检查
将实施结果与要求的目标进行比较。
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有一种看板管理。例如，今天装配线上有10，000个组件。那么，八点到十点，十点到十二点，下午两点到四点，四点到六点有多少呢？一个是计划数，一个是实际数。这是检查。
检查的目的是看我们实施的流程是否有效果。
如果有问题要查，制定计划时就要分阶段设定目标。如果没有阶段目标，怎么查？如果这个东西一个月完成，一定要说第一周去哪里，第二周去哪里，第三周去哪里。没有这个，就没有办法做检查。
所以计划一定要分阶段制定，甚至每天每小时都要制定，一定要有目标。只有这样才能检查。没有这个目标，就无从查起。检查完后，对比一下。？
7.标准化
总结成功经验，制定相应标准。
8、尚未解决或正在出现的问题。
转到下一个PDCA循环来解决？每一个问题都不是一个PDCA循环就能解决的，有时候一次就能解决，有时候可能要几个回合。看病也是如此。最好的方法是保持自己的健康，不要去看医生。换句话说，最好不要出问题。有时候，有问题，不是一次两次就能解决的。
如何制定计划/如何决定如何实现目标；
1
确定目的和目标
1，把问题(事)的情况说清楚，从而把握现状；
2、考虑上级的目标或政策；
3.预测未来条件或状况(内部和外部)的变化，掌握可能出现的问题；
4.要区分最终目标和当前目标；
5.如何评价目标是否达成；
6.目标可以量化；
7、多样性目标必须按优先顺序列出；
8、注意目标不能与公司或上级冲突。
2
决定实现目标的方式
1，找出因果关系
2.收集4M、时间、资金、场所等信息；
3.整理、分析、判断数据，掌握重要因素；
4、根据关键或重要因素，思考实现目标的计划；
5.多角度评估选择最合适的方案；
6.做个计划，包括5W2H。
在职场中如何实施教育培训和工作落实，集体教育还是一对一的实践锻炼？
案例3
工地上一个工头知道水管漏水，水管埋在地下一米。他想找出漏水的水管，所以他带了一个工人出去。这个工人拿着一把锄头。他在那里画了一个圈，并告诉工人挖一个一米深的坑。他一看，没有水管，搞错了。这里再画一个圈，说挖一米深，工人又挖一米深。一看还是没有水管。在第三个地方，又画了一个圆。工人摇着锄头说:“你疯了，你不正常。东挖一个洞，西挖一个洞。不挖，你挖！”
不要只是告诉他怎么做，让他明白做这件事的意义、必然性、依据和理由，从而激发他的责任感和使命感。
怎么教唆？
1.以5W2H的方式系统化教育
也可以用5W2H的方式进行教育培训，就是告诉他为什么要这么做。做什么？什么时候能完成？在哪里做？谁来做？怎么会？这要花多少钱？这些事情也可以告诉他。
2、激发下属产生(内在)动机，以鼓励其工作热情。
你告诉他，可以激发下属的一些内在动机，他就会有工作热情。当然，让员工感到轻松愉快也很重要。在大家都不开心的情况下，怎么才能做好？所以教育培训也有这个规定，告诉他们开心就工作，不开心就工作。开心就好，这也是教育培训应该做的。
3、配合人员和单位必须充分教育。
培训结束后，将予以实施。在执行的时候，一定要明确告诉下属执行的意志，也就是怎么做，也就是命令要坚定，不能含糊。至少让他知道这是必须要做的，而这也只有通过逐渐形成企业文化才能做到。？
4.工作实施
主管必须把“执行”的意志明确传达给下属和同事，命令要一次性完成。事后不要多加，还是勤换。如果实施过程很困难，主管不应灰心。除了深入审查，他还应积极鼓励下属适当授权收集相关数据。
案例4
很多领导都是怎么教员工的？
你先做第一步，做完第一步再来找我请示，我来告诉你第二步，第三步，第四步。这是一种非常低效的方法。
一位企业领导在讨论自己的经历时说:他发现下属太不积极，踢他们屁股就动，不踢就不动，这让他很生气，完全不负责任。后来他慢慢回顾，发现原因是自己的。他这样安排工作，担心自己知道的太多，记不住。
后来他发现自己的问题后，改变了做法，第一时间把所有的任务都告诉了他，然后告诉员工:你做好了，你做好了我帮你庆祝，你做不好我替你负责。
如果你把这些告诉你的员工，他们肯定会认真去做的。？如果遇到困难，下属会汇报:“向领导汇报，遇到困难怎么办？放弃吧。”这个时候，一定要让他振作起来。记住，主管必须在下属面前说鼓励的话，而不是消极的话。
有的企业甚至制定了一个规定:所有主管都不允许在下属面前说负面的话，一旦被查出，将被撤职查办；因为我们在执行的过程中必然会遇到困难，这时候下属最需要的就是信心和鼓励。
5.如何检查
通过调查，把问题搞清楚，抓住不合理偏差的原因。通过检查、观察、测量、检验、确认、分析和判断，计划能够如期达到目的。
案例5
如果我们要求员工做设备维护，首先要做一个设备维护表，做完之后再涂黑或者打勾。有的项目是一天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次。员工每次做完都会认真检查吗？是否存在欺诈行为？是的。如何避免虚假行为？检查。？现在有三种检查方法，哪种最好？
1，第一个？定期检查
2.第二个？定期不定期检查的固定次数
3.第三种？不定期和不确定次数的检查
哪个最好？
第三种最好。
为什么？
之前检查过的，一个月检查三次，25号检查最后一次。检查完了，他知道自己不会再做了，所以最好时不时的做一下。不知道什么时候来不定期检查。我不知道检查了多少次。
有目的、有重点地巡视现场。如果检查过程与计划有出入，最好迅速调查原因。因为检查，下级主管(班长)负责以前没有做过的重要因素或事件，上级主管(班长以上)可以用数据定期检查结果。当检验结果的实际表现与计划相比，出现差异时，要彻查过程中的异常原因，追根溯源，客观、诚实地寻找潜在原因。
如何处理，如何防止再次发生。
有两种处置物品:
第一是发现问题立即采取应急措施，解决问题；
二是防止再次发生。很多人只是解决了，并不担心再次发生。
我们必须确保它不会再次发生。这时候我们就要做一个小的PDCA循环，分析原因，制定计划，实施，解决。每次出现问题，都要找出原因，让问题不再发生。才是有价值的，否则这种检验和改进就一文不值。因此，防止它再次发生的措施是最重要的。
这时候就可以做横向扩展了。比如这条生产线的这一部分出了问题，就会推给和他一样的其他生产线的类似部分。换句话说，一个人倒下了，其他人不会再倒下。
源头管理就是一直抓，找出原因。
质量管理中的PDCA/SDCA循环
PDCA循环是标准化-实施-复查-重组。还有一种说法，就是先制定一个标准，做出来，然后发现问题，检查-改进-做出来-重新规范。这两个循环是相似的。
PDCA循环每循环一次，缺陷就会减少，管理水平就会越来越高。
PDCA循环实际上是一种持续改进的工具。
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