关于采购和供应管理的论文

制造商对柔性制造的追求和生产规模的不断扩大，相应地增加了物料管理的许多困难。与直接构成最终产品的BOM物料相比，MRO物料由于价格较低、种类繁多，往往给采购管理带来麻烦。然而，正是这些不起眼的MRO材料，其采购成本往往占到总采购成本的30.35%。本文将介绍物资采购管理的要素，以及如何细分和管理供应商，建立采购团队的激励制度，帮助采购人员更好地采购和管理MRO物资，为正常生产提供物资支持。1采购管理元素MRO是英语维护、维修&；Operations的简称，对制造商而言，MRO物料主要包括防静电产品、生产过程中的消耗品、各种手动/电动工具、电子/电气零件以及生产设备上的备件。在一些有清洁无尘要求的工厂，净化产品也是MRO的一大品类。此外，有些厂家还包括一些化工产品(如焊膏、锡条等。)和办公用品(包括打印和复印设备耗材)。与构成最终产品的直接材料(BOM)不同，MRO物料通常是一些低值易耗品，种类复杂，采购量不确定，因此在采购和库存管理上也与BOM物料有较大区别。在采购MRO材料和管理供应商的过程中，制造商的采购人员可以通过把握五个要素来争取更好的价格和服务。1.1数量就是力量，这是谈判过程中的基本原则。买方的采购量是谈判中最大的优势，但如何合理利用这一优势，取决于不同的采购策略。对于BOM物料，尤其是大型OEM/CEM厂商，其采购批量优势相当明显。为了保持价格竞争力和分散风险，BOM物料往往要维持两到三家供应商。至于MRO材料的采购，情况正好相反。MRO物资通常是低值易耗品，种类繁多，单个商品的采购规模不一定大。如果还是采用分散采购，会削减自己的优势。在这种情况下，同种商品，甚至不同种类的商品都可以合并购买，从而增强谈判的力量。试想一下，如果一个厂商有近千个项目，年采购量几千元，如果每个产品都单独采购，没有一个会获得采购优势，而且由于要和几百个不同的供应商进行交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但这一千件如果能从一两个供应商处采购，厂家就是年采购量几百万的大客户，没有供应商会忽视这个客户的存在。1.2选择综合供应商。如果我们想合并采购项目，MRO供应商不一定是材料制造商或大型组织。有时候一个综合能力强的中小公司可能更能满足买方的需求。对于单一材料的生产厂家，单个客户的采购量可能不会很大。虽然他们有成本优势，但他们提供给买家的不一定是最好的价格，他们很少单独为一个客户预留大量库存。但大机构由于自身系统的原因，不会为每个客户预留库存，发货速度往往较慢。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商采购时，买方往往可以获得巨大采购量的特别折扣，他们可以要求供应商预留一定的库存，从而最大限度地减少自己的库存。当买方因生产变化或产量波动而取消部分物料的采购订单时(这对于OEM来说是很常见的)，由于大部分库存是放在供应商那里的，这部分损失可以与供应商共同分担，供应商也可以通过自己的销售渠道将这些多余的库存卖给其他客户。在供应商库存管理的支持下，在物料供应上保证了柔性生产和JIT生产。不仅如此，供应商还可以通过增加库存和提供额外服务，与大客户形成相当紧密的合作关系。供应商通过大量的货物进出实现薄利多销的目标；而当客户有其他需求时，往往会成为首选供应商。这其实是双赢的。1.3在MRO材料采购中，当地采购和运输的时间和成本不可低估。材料的交付时间大约有四分之一花在运输上。由于MRO材料多为低值产品，长途运输无疑会增加采购成本，有时甚至可能超过材料本身的价值。其实很多厂商都注意到了这一点。例如，在北京经济技术开发区建设星网工业园时，诺基亚还邀请他们的主板、电池、外壳等主要材料供应商到开发区设厂。在整个星网工业园，诺基亚的物料可以按需取用，基本实现零库存。珠三角地区也形成了比较完整的产业链，良好的交通网络使得产品能够在一天之内送达，这也是电子厂商喜欢把生产基地放在那里的原因。上述例子同样适用于MRO材料的采购。1.4ERP系统的应用ERP(企业资源管理)系统的应用无疑可以提高企业利用各种资源的效率。对于MRO物资的采购管理来说，ERP系统的应用可以提高运作速度，降低出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。但必须注意的是，ERP不是万能的。对于BOM产品等与产量密切相关的产品，ERP系统的应用确实可以提高效率。但是对于其他杂七杂八的商品，如果乱用ERP可能会适得其反。1.5及时快速的付款对任何企业来说都是非常重要的。良好的供应商关系是通过诚实和互利的合作实现的，其中付款的及时性是最重要的标准。良好的信用记录可以大大提升买方在谈判中的地位，买方要求供应商延长付款期限也不会很难。同时，良好的供应商关系往往能使买方在物资短缺时以相对合理的价格及时获得供应，在供应充足时获得相当优惠的价格。当然，还要看整个公司付款流程的速度，以及财务部门的配合。“动荡经济”的到来，采购团队的激励制度，让竞争规律从公司之间的竞争变成了供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理也因此成为决定企业竞争力的重要因素。供应商关系管理是一个框架，包括对供应商的细分管理两个方面；以及采购人员的激励和监控。2.1细分供应商在供应商管理中，首先要区分一般供应商和战略供应商。对于一般的供应商来说，可以用标准的程序来打交道，花费的精力相对较少。对于需要划分不同层次，进行不同管理的战略供应商，需要搞清楚谁依赖谁，何时/如何实现相互依赖。长城电脑公司管理总供应商，坚持‘制度化’管理。建立“不暗箱操作”、“近亲属回避”等制度，防止关联交易。在管理战略供应商时，通常由公司高层直接参与。对于像微软和英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常重视他们之间的关系。交货及时，价格可以适当倾斜，对提高厂家的竞争力非常重要。这里:关系也是生产力！“无论是什么样的供需关系，相互沟通和体谅是处理好关系的关键。我们可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和信息共享，然后我们可以有效地降低成本和提高质量。对于长期的联盟关系，我们可以用合作时间、交易量的增长和技术升级的次数来衡量。”2.2供应市场的细分供应商的细分要以细分供应市场为前提。根据制造商数量和竞争关系的不同，供应商市场可分为竞争市场和垄断/集中供应市场，后者可表现为单寡头垄断和多寡头垄断。在竞争市场中，采购策略是保持供应市场的竞争力；在多寡头垄断市场中，应该使用动态排序来划分采购量；在寡头垄断市场中，购买者的实力是最重的砝码。例如，包装供应商和一些组件供应商属于竞争性供应商市场。在这种市场中，有大量的供应商，供应商基本上没有超额利润。买方可以充分利用自己选择、分析和预测供应市场的主动权利，建立限制垄断行为的竞争机制。同时，要让新的竞争对手有机会进入自己的供应商名单，打造一个动态性和稳定性兼顾的供应商团队。对于多寡头供应商市场，买方主要依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务。对多寡头进行动态排序，划分采购份额，从而提高买方在寡头供应商客户名单中的排名。通过供应商和采购商之间的排名选择，选择合适的供应商建立不同的、深入的合作关系，从采购量和合作程度上赢得供应商的优先价格和服务。寡头垄断的垄断市场主要是供应商和采购商的选择。这时候对于采购部门来说，战略退居其次，公司的整体实力和购买力在总采购市场中的份额才是最重要的。2.3电子制造业供应链中激励与监控采购团队的主要成本是产品的直接材料，影响成本的因素有两个:采购价格和采购量。前者体现了采购人员对行业的了解和与R&D的合作；后者反映了采购人员与营销、R&D、计划和预测部门之间的沟通。在采购行为上，两者都表现为如何根据内部需求和外部供给的变化，把握与各类供应商谈判的最佳时机。因此，供应商关系管理的成功一方面取决于采购方的策略和措施，另一方面取决于采购团队与供应商之间的沟通和信任。经过多年的探索，每个企业都沉淀了一套适合自己的供应商选择、评价和管理的方法。真正困扰采购经理的问题一般在于:如何“以人为本”来管理采购人员，激励他们自觉主动地改善与供应商的关系，始终把降低成本放在首位？不断完善采购管理制度，提供高效的监控体系和有效的管理方法，加强激励管理，最大限度地避免“灰色”现象，是解决问题的根本途径。此外，加强采购人员的培训，包括专业采购技能和沟通能力的培训；要及时对供应商进行培训，将采购方的企业文化和采购运作模式渗透到供应商中。长城电脑公司对采购团队的管理是根据历史经验和同行业竞争趋势，给采购部门一个下降指数。完成任务就奖励，激发采购团队的积极性，失败了就帮他们实事求是的分析。制度化管理的实施虽然分工多，程序复杂，表面上看降低了效率，但也避免了个人独断行为的出现，购买者也不用琢磨采取一些冒险的短期行为。而且因为没有机会，所以也不会因为失去机会而后悔。真正做到‘爱岗敬业，忠于职守，长期努力’”。让采购人员感受到工作带来的成就感，同时通过物质奖励激发他们的积极性是激励采购团队的两个重要方面。激励是管理的支撑，有效激励的前提是明确的基准和目标。监控体系和激励机制的建立，使采购团队在面对大量的现金流和物流时，理顺了与公司的关系，有效的管理方法可以提高工作效率。但是，如何将管理制度和管理方法有机地结合起来，同时提高效率，使购买者能够从公司的利益出发，仍然是一个有待探索的问题。AB角供应商管理法采购人员经常会遇到一个棘手的问题:目前在采购A公司的产品时，B公司的产品质量已经超过A公司一段时间，价格更低，该怎么办？选a还是选b？如果你选择B，你和A的关系就结束了。如果以后C超过B，要不要建立新的关系？为了解决这个问题，长城电脑公司的解决方案是实行AB角制，供货将由AB两家供应商完成。b的产品物美价廉，买的多A的产品少。而是让a认识到选择的标准。在满足交货期的情况下，订货量应满足以下公式:订货量=(质量/价格)×关系，即采购量与所供应产品的质量成正比，与产品价格成反比，关系元素通常视为1(不合格供应商视为0)。这样，只要采购方公开、公平、公正，就会说服供应商A，从而更加注重提高质量和管理，努力在竞争中做得更好。实践证明，这不仅是一次无风险的分娩，更是一种更加稳定的长期关系。