商业模式是什么？

所谓商业模式，通俗点说，就是指你投入一元钱，这一元钱怎么变成1.2或者1.3元盈利的过程。专业表达，商业模式指的是一个企业满足消费者需求的系统。这个系统组织和管理企业的各种资源，包括资金、原材料、人力资源、运营方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新等。，并形成消费者无法自主购买的产品和服务，因此具有能够自行复制但不能被他人复制的特点。

二。商业模式的要素

商业模式的核心要素就是八个字:产品、收入、营销、用户。企业的产品或服务是什么，如何获得业务收入，如何通过营销获得从生产到销售的周期，如何做好用户。商业模式的创新也是基于以上四个要素。

早在20世纪50年代就提出了“商业模式”的概念，但直到40年后才开始流行(1990s)。Timos定义的商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流的系统，包括每个参与者及其在其中的作用，以及每个参与者的潜在利益和相应的收入来源和方式。在分析商业模式的过程中，我们主要关注一类企业与用户、供应商以及市场上其他合作办事处之间的关系，尤其是它们之间的物流、信息流和资金流。

业务模型是一种概念性工具，包含一系列元素及其关系，用于阐明特定实体的业务逻辑。它描述了一个公司能够为其客户提供的价值，以及用于实现(创造、销售和交付)这一价值并产生可持续利润收入的内部结构、合作伙伴网络、关系资本和其他因素。

在综合各种概念特点的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括:

价值主张:公司可以通过其产品和服务提供给消费者的价值。价值主张证实了公司对消费者的实际意义。

目标客户群:公司瞄准的消费群体。这些群体都有一定的* * *特征，这样公司才能创造价值(针对这些* * *)。定义消费者群体的过程也被称为市场细分。

分销渠道:即公司用来接触消费者的各种渠道。本文阐述了公司如何开发市场。它涉及到公司的营销和分销策略。

客户关系:公司与其消费者群体之间的关系。我们所说的客户关系管理与此相关。

ValueConfigurations:即资源和活动的配置。

核心竞争力:即公司实现其商业模式所需的能力和资格。

价值链:一种相互关联的支持性活动，旨在为客户提升商品和服务的价值。

成本结构:所用工具和方法的货币描述。

收入模式:公司通过各种收入流创造财富的方式。

听朋友说大维挺不错的，涵盖业务内容包括前期案例诊断、商业模式顶层设计、系统工具技术设计、品牌绩效策划等等。

iPod的背后是苹果公司建立的在线音像商店iTunes。买一个iPod就相当于买了一个巨大的音像商店(现在从iTunes上购买和下载的数字音乐和电影的数量已经超过了亚马逊书店)。iPod有点类似洛克菲勒的公司卖煤油时免费赠送的油灯。有了这个“油灯”，你就会不断从iTunes上购买“油”(数字音频和视频)。因为在一种购买行为背后，隐藏着另一种购买需求，甚至在这种隐藏的购买需求背后，还隐藏着一种或多种需求。平庸的企业只能看到明显的需求，优秀的企业之所以优秀，是因为他们有还原客户需求的能力，可以称之为“需求考古”:找到埋藏文物的地方，把它挖出来，通过一件文物还原一个时代。利乐瑞典也是这样一家懂得“需求考古”的公司。表面上是配套企业——为餐饮企业提供生产包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过其独特的商业模式，利乐在液体食品产业链中的作用相当于英特尔和微软在PC行业中的作用，只是其“链主”的角色更加隐蔽。其独特的商业模式始于其对客户需求的敏感捕捉，并提出独特的客户价值主张。利乐在中国的扩张(无论是否涉嫌垄断)很大程度上得益于其独特的客户价值主张。当利乐决定在中国扩张时，乳制品行业仍是一个新兴市场。新兴市场的乳企基本都是初创企业，初创企业都有着不同于成熟企业的独特需求:对包装材料的需求背后，是对资金、技术和工艺的强烈渴望。他们需要贷款，但没有银行愿意贷款给他们。于是，利乐悄然变成了“银行”，以独特的方式向企业放贷，并获得丰厚的回报。乳企向其购买生产设备，只需支付20%的货款，其余80%是利乐变相借给客户的贷款。客户支付的“利息”是承诺在未来几年内只购买利乐包装的包装材料。除了资金，乳企更渴望的是生产技术、工艺和营销指导。利乐此时的角色其实是提供从生产到营销体系的解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。这样，利乐就把自己的商业基因植入了客户体内，形成了一种隐秘而坚定的锁定效应。当伊利、蒙牛这样的客户在它的培育下迅速成长起来的时候，它为自己的产品(包装材料)培育了一个增长速度过快，同行企业难以进入的市场。美国基本健康公司之所以在一个低增长的行业(医药和医疗行业批发)以惊人的速度增长，是因为它建立了一个与同行截然不同的商业模式(通过赚取批发和零售的差价来盈利)。别的企业只是给医院送货，这个企业却在产品之外发现了医院更隐蔽却又迫切的需求，从送货转向了“成为医院”。这种完全还原的需求就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法建立。“我为什么要实现客户价值”？独特的客户价值主张只是商业模式的一个维度。从逻辑上讲，只有拥有独特的客户价值主张，才能寻求实现这一价值主张的资源和能力。但面对具体的商业行为，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的奇怪理论。一个清晰的想法往往忽略了自身的资源和能力。可能确实蕴含着商机，但也很可能是别人的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际的商业模式往往是两者的混合体，是不断应急期间和之后深思熟虑的产物。美国电影院线的利润(而非收入)主要来源是电影院出售的食物(冰激凌、爆米花等零食甚至电影院餐厅提供的餐食)。人们来电影院的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间尽可能地放松。电影观众的这种需求不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至是在电影院附近的餐厅吃完饭就来看电影的现象中逐渐被认可的。在发现这种需求后，经营电影院的人不得不问:我能以可控的成本(以观众愿意接受的价格衡量)提供这样的产品和服务吗？答案很明确也很乐观:接触客户的成本几乎为零，产品和服务的渠道具有排他性。顾客不能中途出去吃饭或买零食。观众这个时候爱吃冰淇淋和爆米花，但是容易融化的冰淇淋和凉了不好吃的爆米花不太可能从外面带进来。如果提供了这样的产品，就意味着影院有了一个其他产品无法进入的销售渠道，而渠道的排他性意味着这些产品可以卖出非常高的价格，从而获得可观的利润。电影院可以争夺电影票，竞争的加剧意味着票价趋于商业化(以略高甚至更低的成本价出售)，但卖冰淇淋和爆米花的产品渠道的排他性(其他电影院不可能在这里出售这些产品)可以有效地阻止商业化。从这个简单的例子可以看出，如果客户价值主张没有相应的资源(客户资源、产品渠道)和能力支持，是很难形成商业模式的。戴尔的客户价值主张很明确:向那些没有能力或不愿意购买价格高、没有个性化配置的“正版电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM和惠普的市场份额时，IBM和惠普也想提供这样的PC。但是，他们的业务结构和流程决定了他们无法实现产品的低成本和个性化配置。戴尔的客户价值主张很容易理解，但戴尔固有的虚拟业务整合能力是结构性和整体性的，传统电脑厂商的组织结构和流程无法兼容和吸收。知道了商业模式的三个维度，我们现在就可以对商业模式有一个相对清晰的定义。

一句话，商业模式就是企业赚钱的模式。换句话说，只要你掌握或发现了一种商业模式，就意味着你发现了赚钱的工具。在经济衰退期间，零售巨头沃尔玛八年来首次超过了老对手塔吉特。当沃尔玛说它的增长率很高时，网络媒体笑了。互联网已经成为增长率最高的新媒体。对于80后来说，买衣服不一定要去百货公司或者专卖店。现在网上最流行的是淘宝。一个没有工厂的衬衫品牌可以在互联网的平台上按打出售衬衫。对于衬衫这种易于大规模生产的产品来说，网络无疑是成本最低的物流和交流平台。

互联网不仅可以卖衬衫，还可以卖钻石。“钻石小鸟”以网店、体验店的形式打消了人们对产品质量的疑虑，给了消费者购买的信任感，并以极大的热情在互联网上展开销售。网上交易是卖产品吗？不，是卖信誉。

麦当劳在卖汉堡吗？西方的麦当劳采用特许经营模式。麦当劳先把特别好的店面租20年，和房东谈好租金20年不变，然后吸引加盟商，把店面再租给加盟商，然后给每个加盟商涨20%的租金，再根据楼盘的升值按比例涨。赚的钱是房地产的钱，不是麦当劳快餐的钱。原来经营麦当劳的目的不是直接盈利，而是出租。真正的利润来源是房产升值带来的租金差！

所有成功的大企业都是从拥有成功商业模式的小企业中走出来的。沃尔玛实际上经营一家杂货店，可口可乐卖汽水，微软卖软件。这些行业的成功意味着什么？其实说明了一个道理:无论高技术还是低打桩，都可以成功。关键是找到一个成功的商业模式，快速发挥商业模式的盈利能力。

乐视的商业模式是什么？小米的商业模式是什么？我觉得乐视的商业模式会打败小米的商业模式。你怎么想呢?很难说小米性价比高。

Funsworld的商业模式是什么？他们采取一种利他的商业模式，这有利于世界上所有的人控制他们的财富。这种发展模式必然使其永久发展。

OMO的商业模式是什么？OMO商业模式(线上-移动-线下):即企业或商家依托线上平台，通过移动终端连接线下实体，简化自身与用户之间的中间方式，使用户能够快速获得实物商品和体验服务。

目前中国采用的是中亚交易网。其具体模式是通过在线查验和在线服务的有机融合，减少贸易环节，解决产业链交易的展示、诚信、融资、物流等问题。是O2O +SNS+OMO相结合的创新商业模式。

OMO商业模式(Online-Merge-Offline)是一种基于行业平台的商业模式。通过线上分享业务、移动电商、线下业务的有效聚合，帮助企业适应体验经济的发展和用户需求的变化，简化获取实体商品和服务的方式，打造线上-移动-线下三位一体的全时体验店营销体系，使企业和用户通过各种载体和终端进行交易和消费。拥有这种统一的平台化商业模式的企业，可以根据自身产品和服务的特点，合理分配企业资源，制定相应的经营策略，最终实现品牌传播和实际交易的双赢。

一种模式:统一平台商业模式。

两个消费需求载体:满足客户的购买需求和在线社交分享需求。

三位一体:线上-移动-线下三位一体全时体验店营销体系。

四维企业管理策略:云计算和云存储技术打破了时间和空间的限制，创造了“四维”商店。

五大专属价值:降低运营成本；拓宽收入渠道；增加客户粘性；整合业务资源；推动产业升级。

商业模式是什么？“商业模式”的概念早在20世纪50年代就提出来了，但直到40年后才开始流行(1990s)。全球化、信息技术的发展和产品生命周期的缩短极大地改变了竞争格局。很多天然的“经商之道”(对“商业模式”最简单的定义)显然已经失效，以新方式经商的企业迅速崛起。企业面临着双重风险:自身在行业中地位的风险和行业本身的风险(部分行业被新兴行业整体淘汰)。在行业地位风险和行业风险构成的坐标系中，不同的企业可以分为四种类型:1。行业地位高、行业风险大的企业，如电信企业(可能因输给行业内竞争对手而出局，也可能因产业整合而全行业出局)。2.行业地位风险低(新兴企业进入门槛高)但行业风险高(整个行业都在萎缩)，比如造纸行业。3.行业地位相对稳定、行业风险低(行业不太可能消失)的企业，如医药企业、农业企业。4.行业地位不可预测但行业风险低(甚至可能强劲增长)的，比如IT企业。除了第三类企业，其他三类企业都面临着很大的风险，必须时刻考虑改变自己的“经营方式”，否则生意可能做不下去了。由此可以理解为什么商业模式会成为企业关注的话题，“如何实现商业模式创新”会成为普遍的焦虑。“商业模式”之所以成为10多年的热门话题，还有一个重要原因:互联网行业的高速增长。互联网的广泛应用(似乎可以用来做任何事情，挑战几乎任何老牌行业)和日新月异的网络技术吸引了众多创业者，也让传统企业纷纷寻求业务转型。虽然“无限商机”产生的“创意”不能自然成长为真正的商业，但很多企业想当然地认为自己的创意是一种商业模式。关于“商业模式”的产业泡沫和话语泡沫由此而来。苹果公司前“软件布道者”盖伊·卡瓦萨(Guy Cavassa)提醒人们，能够最终形成商业模式的想法和创意少之又少。为了帮助人们找到真正的商业模式，他提出了商业模式识别坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独特产品或服务的能力”为纵轴，这样就出现了四个象限:象限1:不仅你的东西对用户很有用，而且只有你自己知道怎么做。象限二:没有人觉得你的东西有用，只有你在做；这个象限的企业可以称为“冤大头”。象限三:不仅没有人觉得你的东西有特殊用途，还有一大群人在和你做同样的事情。这样的企业可以称为“好玩的企业”。象限四:你其实没有什么独特的能力，但是你做的事情是有用的。这样的企业只能是经营不善的平庸企业。只有1象限的企业才能成为有自己商业模式的企业。遗憾的是，这个象限的企业相当少。大量声称拥有商业模式的企业可以被划分为象限2、3和4。