管理会计论文参考模型
管理会计论文参考范本1关于加强全面预算管理推进企业管理会计体系建设的文章。
2015年2月29日，财政部发布《管理会计基本准则(征求意见稿)》，将管理会计从普遍规律上升为标准。《基本准则》是继2014年6月发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》之后，财政部发布的又一份管理会计专业指导性文件。它的发布预示着管理会计将在越来越多的企事业单位中摆脱？理论上？真正落实尴尬局面，推进管理会计体系建设，是企业的重要任务。
第一，全面预算管理在促进管理会计体系建设中发挥着重要作用
作为管理会计的组成部分之一，全面预算管理是连接管理会计系统各个部门的桥梁，管理会计的目标需要通过预算管理和控制来实现。预算管理的综合性、指导性、前瞻性等特点正是管理会计所具备的。这些特点使得全面预算管理整合了其他管理会计(如战略管理、成本管理、库存管理、绩效评价等)。)并整合管理会计的各个方面，其作用是其他管理会计工具不可替代的。
(一)与EVA相结合，突出价值导向
EVA作为评价企业价值创造能力的指标，最具特色也是最重要的一个方面就是将资本成本考虑在内，将全面预算管理与EVA相结合，将资本成本纳入预算控制过程，树立成本意识，强化价值创造理念，推动全面预算管理的发展。同时，资金成本和成本预算的整合以及生产过程中资源消耗和占用的考虑，凸显了企业价值的重要性。全面预算管理与EVA的结合大大增加了决策的合理性。
(二)结合平衡计分卡推进战略落地
全面预算管理的本质是企业资源的整合配置，而目前的预算大多只考虑财务指标，对人力资源、信息技术、企业文化等非财务资源的配置重视不够。平衡计分卡是衡量企业绩效和战略实施的管理工具。BSC与全面预算管理的融合，可以防止预算脱离战略，摆脱短视，更加注重企业的长期规划，使短期预算指标适应企业的长期发展，强化预算管理的执行效果。BSC还可以弥补全面预算管理对非财务指标重视不够的缺点。通过四维规划的实施，预算不仅仅是财务部门的责任，还需要企业自上而下各个部门的全力配合。
(三)结合目标成本管理，加强过程控制
目标成本法作为一种有效的成本管理方法，已经得到越来越广泛的应用。将全面预算管理与目标成本法体系相结合，设立责任中心，将管理职责明确到各中心，充分调动生产经营的积极主动性，建立与各责任中心相对应的核算体系，准确核算经营成果，合理评价经营业绩。
二、全面预算管理在企业管理会计体系建设中的应用
自2014年底《指导意见》发布以来，部分大型企业逐步引入管理会计制度。比如宝钢集团建设？四合一？管理会计框架，推进成本领先战略；JD.COM集团基于价值链进行全面成本管理；中航工业开展EVA管理实践，构建全面成本控制体系。在构建管理会计体系的探索和实践中，这些企业集团大多将全面预算管理作为管理会计体系的重要组成部分，以加强全面预算管理为抓手，推进管理会计体系建设。
以AVIC为例，AVIC通过全面预算管理控制企业的各项经济活动，分析预算执行过程中的偏差，并根据分析结果及时采取措施进行调整和改进，以保证科研、生产和经营活动合理有序地进行。目前，全面预算管理在AVIC的应用成效显著，初步实现了以预算为标杆、人人看预算的良好氛围。在管理会计体系建设中，要充分发挥全面预算管理的战略导向作用，合理有效利用企业资源，严格按照预算控制成本费用，做好执行过程中的成本费用预算分析，从而有效降低成本费用。同时，在绩效考核方面，将预算执行过程和结果作为各部门绩效考核的依据，保证了预算执行的质量。
以预算为抓手，以全面预算管理为抓手，AVIC财务工作顺利转型，逐步形成了以全面预算管理为主导的财务管理模式，很好地控制了成本，提高了公司的质量和效益。AVIC的成功实践离不开管理者对全面预算管理的准确定位以及与其他管理会计工具的系统整合。但在预算的实际编制和执行中，有时仍会出现预算管理刚性、弹性调整不足或预算编制松弛的情况。超出预算？还是？预算外？形势。下面结合AVIC在应用中值得借鉴的地方和不足，提出一些建议。
三、关于加强全面预算管理的几点建议
全面预算管理的实施对管理会计体系的成功构建具有重要意义。结合AVIC在构建管理会计体系中的应用实践，本着增强全面预算管理应用效果的原则，提出以下建议:
(一)明确定位，推进全面预算管理的实施
全面预算管理本质上是全方位、全过程、全员参与的管理体系，全面覆盖包括经营活动、投资活动和筹资活动在内的所有活动。以预算为主线，对经营活动的各个环节进行事前、事中、事后控制；各级管理者和各级员工都参与到企业中来。全面预算管理作为一种管理控制工具，在企业管理中发挥着重要作用，可以从以下三个方面进行定位:
第一，推动战略落地。企业战略是实现企业长远发展的总体规划和总体部署。战略的执行和推进需要分解，传递到每个部门，每个员工。全面预算管理是实施战略的有效工具。将原来抽象难懂的长期战略规划转化为短期目标，作为一个整体分配给各个部门的每一个员工，使企业目标具体化，部门目标清晰化，个人目标更具操作性，从而保证战略目标能够真正指导企业的生产经营活动。第二，配置企业资源的有效工具。企业的资源是有限的。因此，从战略高度有效整合各种资源，协调整体与部门之间、各利益相关者之间的目标冲突是非常必要的。全面预算管理可以将企业的各个方面的工作纳入统一的计划，紧紧围绕战略目标进行资源的统筹配置，实现资源的优化配置，提高管理效率。
三、绩效评价的主要依据。在运营期结束时，企业需要对各级管理人员和基层员工进行全面综合的绩效考核，并以此与薪酬激励挂钩，实现对全体成员的激励和约束。绩效评价需要一个明确具体的衡量标准，包括财务指标和非财务指标。预算正好可以作为财政绩效评价指标体系的主要部分，为财政绩效评价提供客观依据和基本尺度。
(二)系统整合，确保全面预算管理的正确实施
如上所述，全面预算管理作为管理控制链中的重要一环，在管理会计工具的整合中发挥着重要作用。除了上面提到的与EVA、BSC、目标成本管理的整合，在管理会计体系的构建上，要以系统整合为主线，推动全面预算管理与其他管理工具的系统整合，实现整个控制链的整合和系统化。
首先，在预算编制阶段应坚持以下几点:一是充分发挥战略目标的导向作用，确保预算目标很好地反映企业战略和经营计划。二是确立业务导向，结合前端业务实际制定预算，加强财务预算与业务活动的相关性，打破部门壁垒，真正实现产融结合。第三，企业应根据预算内容和特点的不同，灵活选择零基预算、滚动预算和作业成本法等多种方法。
其次，在预算执行控制阶段要注意预算控制与其他管理控制工具的整合。比如预算控制可以与授权审批控制相结合，通过提前制定权限指引，明确预算内、超预算、预算外等事项的审批流程，避免预算执行的随意现象，提高预算执行的刚性和严肃性。预算控制还应该与其他风险管理工具相结合。预算在执行过程中出现偏差是不可避免的，需要借助风险管理工具对预算执行中可能出现的风险进行监控和防范，根据预算偏差程度设定预警风险等级，合理确定预警范围，通过实际结果与预警指标的对比，对预算偏差进行严密监控。
最后，预算考核阶段要推进全面预算与绩效考核的融合，实现整个控制链的一体化和系统化。通过实施全面预算管理，在预算编制阶段进一步分解和细化战略目标，明确绩效评价指标和标准。绩效考核作为对企业战略实施结果的分析和评价，是对预算执行的考量。
(三)刚性与灵活性相结合，确保全面预算管理的运行
由于预算的不确定性，企业在预算管理的实际应用中往往陷入两难境地:一是全面预算管理的实施流程过于严格，预算执行僵化，阻碍了企业的创新活动和应变能力；其次，预算编制松弛，执行控制权限不足。超出预算。超出预算？现象时有发生，预算制度名存实亡。为了更加合理有效地运用全面预算管理，提高企业效率，兼顾预算的严肃性和灵活性，尽量避免预算刚性和超预算现象。企业在实施全面预算管理时应灵活机动，刚柔相济。
在预算编制阶段，既要防止预算松弛，又要防止执行部门故意制定更宽松的预算标准，以减少超预算的发生。因为预算本身就是一种预测，不可能完全准确，所以在编制阶段也要考虑它的灵活性；在执行和考核阶段，是按照预算标准控制，还是防范？超出预算？然后呢。预算外？情况，加强对预算的控制。另外，从？灵活？从角度看，由于客观环境随时在变化，预算在执行中完全有可能不再适合，应根据实际情况灵活调整。
四。结论
管理会计和预算管理在企业中发挥着巨大的作用。企业要以预算管理为牵引，将预算管理贯穿于企业生产经营全过程，进一步推进管理会计体系建设，运用全面预算管理等管理会计科学工具，对生产经营活动进行全过程协调和控制。
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