企业管理的失败案例有哪些？

下面是一些经典案例。

1，真功夫

案例特点:企业家内乱——能* *苦却不能分享快乐。

创业者的教训:没有永远的兄弟，只有永远的利益。

VC的教训:股权结构是否合理是判断一个项目好坏的重要依据。

麦当劳和肯德基在中国很受欢迎，中国的食品连锁店已经义愤填膺，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的《红高粱》到现在非常火爆的《真功夫》，“红高粱”早就销声匿迹了，“真功夫”好像真的有点功夫，连锁店越来越多。

就像公司的名字一样，2009年8月，真功夫广州总部爆发了一场真功夫表演，在投资创业界引起不小的轰动:* *与公司创始人、大股东潘宇海一起任命其弟潘国良为“副总经理”，派其到总部工作，但遭到真功夫实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发了激烈的争执。

要理清“真功夫”经营权的矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和朋友潘玉海在东莞长安镇开了一家“168蒸坊”，后来逐渐走向全国连锁，1997年更名为“双种子”，最后更名为“真功夫”。真功夫的股权结构很简单，潘玉海占50%，蔡达标和他的妻子潘敏凤(潘玉海的妹妹)各占25%。2006年9月，蔡达标与潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃自己25%的股权，换取孩子的抚养权，这样潘玉海与蔡达标的股权就变成了50:50。

2007年，《真功夫》引入了内资的中山联动和外资的今日资本两个创投基金，* * *注资3亿，各占3%的股份。这样，融资后“真功夫”的股权结构变成:蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会5席，由蔡达标、潘宇海、潘敏峰、VC组成，各1名董事。

引入风险投资后，公司要上市，迫切需要构建现代公司管理和治理结构。但蔡达标建立现代企业制度的努力，触动了另一位股东潘宇海的利益。在蔡达标的主持下，“真功夫”进行了“去家族化”的内部管理改革，将一部分原来的家族管理者更换为职业经理人，大批老员工相继离职。公司还从麦当劳、肯德基等餐饮企业引进了约20名中高层管理人员，占据了公司大部分重要岗位，基本都是蔡总经理授权，潘玉海明显被搁置。

双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关确认蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，批准逮捕蔡达标等4名犯罪嫌疑人。

蔡盼乱斗真功夫，让今日资本无法承受股东压力，选择退出。2012 165438+10月30日，今日资本将所持有的今日资本投资(香港)有限公司(以下简称今日资本香港公司)3%的真功夫股权全部转让给润海有限公司，至此，真功夫股权再次回到蔡盼两半的局面。

三年后，真功夫前总裁蔡达标案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标因职务侵占罪、挪用资金罪被判处有期徒刑14年。随着蔡达标刑事案终审判决生效，蔡达标持有的真功夫41.74%股权已进入司法拍卖程序，传闻股权估值高达25亿元。

2.唐毅

案例特点:国内互联网行业融资金额最大的案例。

创业者的教训:再多的钱也要攒钱，不然冬天就难熬了。

VC的教训:“海龟”和“概念”时代的牺牲品

在互联网行业，一家公司的生与死很难引起人们的关注，但这家公司无疑是一个例外:它曾经是一个暴发户，生而高调；它一事无成，连域名都被拍卖了。这家公司是唐毅。

1999在第一次互联网泡沫破灭前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA学位的唐创办了公司，其“梦之队”由5名哈佛MBA和2名芝加哥大学MBA组成。凭借诱人的商业计划，唐毅从美国两家著名的风险投资公司DFJ和塞维罗森获得了两笔约5000万美元的融资。时至今日，也是中国互联网领域最大的民间融资案例之一。

唐毅宣称自己不仅是一家互联网公司，更是一家“生活方式集团”，致力于通过互联网、零售和无线服务，创造和引入国际先进的生活方式产品，全面服务于定义中国经济和文化未来的18-35岁的所谓“黄明E世代”。

唐毅。com一夜之间诞生，并迅速在各大高校攻城掠地，迅速在全国范围内“烧钱”:唐毅除了在北上广深建立分支机构外，还在各地招兵买马，开展大规模宣传活动。2000年底，互联网寒冬突然来临，十亿唐钱烧了一大半，依然无法盈利。2006 54 38+0-2003年，唐毅不断与专业公司合作，推出手袋、背包、避孕套、内衣等生活用品，线上线下同时销售，还悄悄尝试手机无线服务。在随后的两年里，依靠SP业务生存的唐毅只是通过成为CET(四六级)的官方新闻发布网站给用户留下了印象。

2005年9月，为配合当时流行的Web2.0，唐毅决定彻底推翻之前的发展模式，推出了名为hompy.cn的个人虚拟社区网站，随后，除了E-mail等少数页面外，E-mail将其他所有页面和流量都转向了新网站hompy.cn，曾经风靡一时的E-mail网站转型为新的web2.0网站。2006年，以6.5438亿+0万美元的低价将旗下最好的SP资产(授权资源)出售给奇虎公司，试图对hompy.cn做最后的挣扎。然而，hompy.cn在2008年关闭，唐毅公司只是一个空壳。曾经的“梦之队”也在公司烧完所有的钱后选择了离开。

2009年5月，etang.com的域名因没有续费而被公开拍卖，最终竞买人以3.5万美元的价格竞得。

汤怡生而伟大，死而不光彩，只能说是平淡甚至悲惨。其他死掉的网站，或多或少都会有一些资产被其他公司收购，或许有机会自我修炼后重出江湖，但唐毅已经沦落到拍卖域名不续费的下场。唐毅对中国互联网没有任何贡献，但唯一的贡献或许是提供了一个极其失败的投资案例。是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金只换来一声叹息。

3.商鞅科技

案例特点:国内首轮融资金额最大、联合投资人最多的案例。

创业者的教训:被市场打败不可怕，被自己瓦解才可怕。

VC的教训:大公司的高管未必是初创企业的领导者

商鞅科技成立于2003年初，从诞生之日起就一直笼罩在耀眼的光环中。

首先，公司创始人兼CEO是前网通首席运营官郑长兴。管理团队中有原华为副总裁，网络产品部总经理毛，可都是富家子弟；

其次，公司在成立之初就获得了多家知名风险投资机构5800万美元的初期融资，其中包括来自华登的18万美元，来自DCM的10万美元，来自IntelCapital的700万美元，来自NEA的500万美元。其他投资者包括Sycamore Ventures、摩根塔勒Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司等。

商鞅科技被美国知名杂志《RedHerring》评选为亚洲100强民营企业。其目标是成为通信领域领先的NGSP提供商，开启“自由通信无边界”的新时代。主营业务为固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案。当时电信运营商也准备在增值业务上大干一场——中国电信的“互联之星”、中国移动的“梦网”、中国联通的“联通无限”，这些都为商鞅科技提供了巨大的发展空间。虽然商鞅有几个不错的核心业务，比如UU语信，但是没能抓住市场机会。两年多后，由于公司成立以来经营不善，郑长兴被迫“下课”，商鞅科技大量裁员，业务开始从曾经的设备解决方案提供商向互联网增值服务提供商转型。在市场上，不仅与微软MSN、Skype、Googletalk等跨国巨头竞争，还面临QQ、新浪、网易、263等国内企业即时通讯工具的挑战。最终，商鞅科技的业务并没有像它的名字一样“崛起”，最终它的梦想被打破，并于2006年退出了市场。

商鞅科技已经沦落到这种地步。知情人士透露，存在管理问题。第一，公司专注研发，忽视市场，市场抓不住。研发方面，第一笔融资用完，像样的产品不多；二是公司内部帮派严重，业务部门各自为政。同时，从高层到员工的“构成”极其复杂，有“海龟”、“土鳖”，有的来自国企，有的来自外企，有的来自初创公司，有的来自世界500强，甚至还有华为管理团队带来的老员工，一直留在深圳，一发不可收拾。

华登国际的陈在投资领域有着丰富的投资经验，郑长兴等人更是明星级、实战型的管理团队，十几家知名投资公司的大笔注资足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能体现本案的可惜。

参考数据

中国最惨烈的六大企业失败案例！。商业投资网[引用时间2017-12-24]