大专酒店管理论文怎么写？
作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，涉外饭店经过近20年的发展，已经从尝试性发展进入了成熟运作和快速扩张的新时期。这些酒店实现了从只关注外宾市场到国内国际市场并重，从大城市到二级城市，从沿海地区到内陆地区的转变，开始对中国酒店业产生全方位的影响。外商成功经营酒店的原因不仅在于优惠的政策，还在于充分利用人力资源获取竞争优势的策略。目前，中国大陆有几大由外方管理的集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪和希尔顿。它在人力资源管理方面的经验值得我们学习:
首先，用人制度更加灵活科学。在地方政府的支持下，国际范围内对外资管理酒店的人才招聘基本没有限制，而且因为实行合同制，人员的招聘和解聘更加灵活。特别是受裙带关系影响较小，人事安排更科学。
其次，国外管理型酒店普遍重视员工的培训。几乎所有外资管理的酒店都有独立的培训部门，有的还成立了专门的培训学校或联系国内外相关机构对员工进行培训，希望通过培训提高员工的素质，从而提高酒店的竞争力。
第三，在员工待遇方面，外资管理酒店略显优厚。首先，支付给当地员工的工资基本高于或等于行业平均水平。其次，更容易根据自己的经营业绩对中国员工的激励计划做出决策。而很多中国人管理的酒店，因为投资的主要原因，往往需要上级批准，企业很难自主决策。
第四，人才本土化战略成功实施。上世纪80年代初，中国几大酒店集团的外籍员工人数高达150人，占员工总数的10%。20世纪90年代，随着中国管理人才的成熟，许多外资管理酒店成功实现了人才本土化，成为外资管理酒店保持竞争力的核心战略。
虽然由于实施了成熟的人力资源管理政策，大部分由外部力量管理的酒店在中国大陆市场取得了很强的竞争力，但外方管理的酒店人力资源在实际管理中仍存在一些问题:
第一，文化差异导致的薪酬模式难以执行。个人绩效奖励制度是国外酒店业的普遍做法。它以对员工绩效的有效考核为基础，实现薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，最大限度地调动员工的工作积极性，充分发挥员工的潜能。然而，中国大多数员工对目前与工作挂钩的薪酬模式感到满意。由于中国传统文化的影响，中国人认为人际和谐非常重要，这种平均主义的分配模式只能维持和谐的人际关系，而个人绩效工资制度可能会破坏这种和谐，因此其实施受到阻碍。
二是员工素质低导致的服务质量问题。虽然我国酒店从业人员的素质有了很大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店从业人员的素质和技能还远远达不到要求。主要原因是员工学历普遍较低，没有掌握必要的技能，比如外语；而且由于传统观念的影响，大部分员工对自己的工作没有认同感，认为自己是服务行业，缺乏相应的职业道德和职业素养，导致服务态度和技能不尽人意——因此，酒店员工的素质亟待提高。
第三，员工跳槽导致的人才流失。由于外资管理酒店用人制度的开放性和灵活性，员工流失率一直很高。虽然在90年代有所下降，但还有一个现象令人担忧，即流失主要集中在中高级员工中，尤其是大学生跳槽的比例很高，导致很多酒店人力资源部门在招聘员工时更倾向于职业院校学生而不是大学生。这对于员工素质不高的酒店行业来说无疑是雪上加霜，这是一个恶性循环。
第四，中国管理人才真正成熟还需要很长时间。虽然很多中国管理人才拥有丰富的实践经验，但由于受教育程度普遍较低，他们的决策能力、管理能力和整体战略有待进一步提高。特别是缺乏有海外学习和工作经历，对东西方制度和文化有深刻理解的高级人才。而且有些员工“为国外服务，不为国内服务”，这也给中方管理者开展工作带来了一定的障碍。
第五，员工培训往往达不到预期效果。大部分员工都不会主动要求培训，只是根据酒店的安排参加，这必然会使培训流于形式，很难达到预期的效果。只有从根本上解决训练队伍的构成，训练内容，训练计划的安排。满足员工对培训时间、内容、形式的需求。为了调动员工参与培训的积极性，为酒店发展培养合格人才。
6.文化差异导致的管理摩擦。外方管理酒店中外籍员工的关系
总的来说是和谐的，但也有一些文化差异造成的问题。幸运的是，外籍经理在国际任务中接受跨文化培训，将文化差异导致的矛盾降低到较低水平。
科学的人力资源系统理论假设人天生勤劳，在个人才能发展不受限制的正常环境下，人可以主动、独立、自立，员工蕴含着丰富的智慧和创新精神来解决组织面临的各种问题。在这种假设下，简单来说，酒店留住员工、最大限度激励员工的动机可以概括为:合理的薪酬、有前途的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，鉴于以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应特别注意以下几个方面:
第一，采用“性格特征就业法”。员工选择不当是员工跳槽、员工流失的首要原因，直接导致酒店人力资源管理成本的增加。因此，酒店在选择员工时，首先要对空缺岗位进行细分，根据员工的不同特点，选择符合其性格要求的员工。另外，雇佣那些热情、快乐、友好的员工永远是正确的选择。丽思卡尔顿酒店使用高度预测法来确定工作候选人。经过“个性招聘法”的精挑细选，每个岗位的员工都是高效的。他们不仅不遗余力地让客户满意，还能参与自己工作领域的规划。在过去的几年里，丽思卡尔顿酒店的员工流动率减少了近一半。
第二，将核心能力植入人力资源系统，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬制度只能消除员工的不满，却无法达到激励员工的目的。因此，薪酬应该与能力和工作绩效挂钩，以激发员工的工作动力。首先要明确酒店的经营策略。例如，假日酒店的经营战略是“增加营业额，使经营成功，重建和统一功能，加强酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步挖掘战略优势”。然后对面试中发现的个人能力进行认证，证明其有助于酒店经营策略的成功。然后将核心能力与人力资源系统整合，只有能力才能完全整合到所有系统中。包括招聘、培训、绩效考核、奖励、领导力发展、继任规划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础建立薪酬体系，将能力体系引入新员工的认知环境，明确对酒店的期望。假日酒店的用能体系成功改造了海外子公司的企业文化，使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致。在过去的五年中，利润一直在增长，客户满意度高，员工流失率低。
第三，员工职业生涯规划。酒店要为每个员工设计职业发展规划；特别是对大学生等高素质人才的职业发展要有明确的规划，让他们看到未来的发展方向和目标。招聘时要选择有潜力、热爱酒店工作的大学生，根据他们的性格特点和兴趣爱好分配到某个部门，给他们一段时间的基层工作锻炼。如果他们达到一定的指标，通过考核，就可以晋升到一定的职位。这样，通过不断的磨炼和培养，他们一定能为酒店打造出优秀的管理人才。国外的管理公司也可以提供一些海外培训经验，这样的职业发展规划当然会受到大学生的欢迎。例如，美国假日集团在孟菲斯设立了假日酒店大学，假日集团的经理们必须在那里学习两到五周。喜来登集团在全球三大洲拥有五个培训中心，培训中高层管理人员。这种培训将有助于留住和激励人才。
第四，交叉训练。交叉培训是员工通过接受额外的服务技能培训来满足一种以上工作需要的培训方式，已被越来越多的西方酒店视为保持人员素质优势、提高服务质量和竞争力的重要手段。交叉培训的实施将有助于酒店更有效地控制成本，在旅游旺季业务量突然增加或员工生病、休假、客户额外需求时，及时弥补酒店的岗位空缺。同时也可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训带来的挑战，减少了长时间重复同样工作带来的厌倦感，增加了新鲜感。另一方面，员工一专多能，效率大大提高，节省了人力资本，工资上涨。在采用交叉培训管理模式后，万豪酒店集团实施了大规模裁员政策，减少了30%的管理职位，降低了人力资源的投资成本，年净收入增加了6543.8+0亿美元，优化了员工规模。在威斯汀酒店实施交叉培训后，高素质的员工和优质的服务得到了客户反馈的证实:82%的客人有再次入住威斯汀的计划，87%的客人准备向他人推荐威斯汀，这无疑验证了交叉培训的可行性和高效性