营销知识点整理

具体企业的市场竞争策略分析一、市场竞争的基本策略从市场竞争的一般规律来看，企业提升竞争力、争取竞争优势的基本市场策略有三种:成本领先策略、产品差异化策略、集中化策略(1)成本领先策略。成本领先战略也叫低成本战略，是指通过有效的方式降低产品的生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，从而迅速扩大销售。增加市场份额的竞争战略。这种策略主要用于这几种情况:企业生产的同类产品产量大，降低成本潜力大时；当企业面对强大的竞争对手，想要保持和扩大市场份额时；为了防止更多的竞争对手渗透到同类产品的销售市场，构筑更高的进入壁垒；当企业面临替代品对市场的渗透等。企业降低成本的方法有很多。基本方法包括两个方面:一是扩大生产规模，采用先进的专用技术设备和生产工艺，提高劳动生产率和工作效率；二是改善管理，减少在制品的储备，减少浪费和次品，缩短生产周期，节约各种生产性和非生产性费用。此外，企业还可以利用专利技术和原材料优惠，形成同行业的成本领先优势。要做到以上几点，必须有两个前提:一是有足够的资金支持；第二，有广泛的市场支持。(2)产品差异化战略。产品差异化战略是企业凭借自己的专有技术和专业知识或掌握一些专利技术和管理设施，为社会提供性能和质量优于现有标准的产品，可以在同行业中独树一帜，或在服务领域有特殊举措，通过广告和促销活动在用户中建立特殊声誉，从而形成差异化。产品差异化战略的指导思想在于产品或服务功能的独特性，使其销售的产品价格可以高于一般标准产品。(3)集中化战略。集中化战略是指企业专注于某一特定的购买者群体，或某一具有特殊用途的产品，或某一特定区域，以确立自己的竞争优势和市场地位，同时在这一特定领域，确立自己在产品功能或生产成本上的差异，取得优势地位。这种策略适合于实力不足以在整个市场取得优势，而只具有局部优势的企业。二、竞争对手在不同竞争地位下的竞争策略根据其竞争地位的差异，市场竞争对手可分为四种类型:市场领导者、市场挑战者和市场追随者。(1)市场领导者战略。市场领导者是指相关产品市场占有率最高的企业。如果市场领导者没有取得合法的垄断地位，必然会面临竞争对手的无情挑战，因此必须保持高度警惕，采取适当的策略。市场领导者为了保持自身优势，保持领先地位，通常可以采取以下三种策略。①扩大整个市场需求。一般来说，整个市场发展起来，龙头企业收益最大，所以市场领导者要寻找新的用户，开拓新的用途，增加自己产品的使用量。寻找新用户，开辟新用途，提高使用率，保持市场份额。处于市场领导者地位的企业必须时刻防范竞争对手的挑战，捍卫自己的市场地位。市场领导者可以采取几种防御策略。阵地防御。这种防御策略是围绕现有阵地构筑防线，维持现有市场策略，重点维持现有的销售、产品和份额。侧翼防御。这种防守策略意味着市场领导者不仅要防守自己的阵地，还要建立一些辅助基地作为防守阵地。先攻后守。防御策略是指在竞争对手攻击自己之前先发制人。反攻防御当市场领导者受到攻击时，他们可以反击入侵者的主要市场地位。移动防御。这种防御策略不仅是为了保卫目前的阵地，也是为了拓展新的市场阵地。市场扩张可以通过两种方式实现:市场扩张和市场多元化。市场扩张是指企业将注意力从当前产品转移到当前产品的基本需求上，研发一切能够满足这种需求的科学技术；市场多元化，即拓展到与当前产品无关的其他市场，实施多元化经营。撤退防守。捍卫所有的市场头寸有时是得不偿失的。在这种情况下，可以实施战略撤退，即放弃一些弱势产品市场，集中力量做好主要产品和市场。③增加市场份额。也是市场领导者提高市场份额，保持领导者地位的重要途径。市场领导者在追求市场份额之前必须考虑以下三个因素。反垄断法。为了保护自由竞争，许多国家的法律规定，当一个公司的市场份额超过一定限度时，就必须分解成几个相互竞争的小公司。运营成本。许多产品会有一个最优的市场份额，当利润率最高时。当市场份额持续增加但不超过最优份额时，企业利润率会随着市场份额的增加而增加；当市场份额超过最优份额并继续上升时，企业的利润率会随着市场份额的增加而降低，主要是因为增加市场份额的费用会增加。营销组合策略。有些营销手段对增加市场份额非常有效，但不一定能增加收入。只有在这两种情况下，市场份额才与收益率成正比:一是单位成本不随市场份额的增加而降低，如20世纪20年代美国福特公司的T型车；第二，在提供高质量产品时，销售价格的提高大大超过了为提高质量投入的成本。综上所述，市场领导者必须善于扩大市场总需求，捍卫自己的市场地位，防御挑战者的攻击，在保证收入增加的前提下提高市场份额。只有这样，他们才能长期占据市场领先地位。(2)市场挑战者战略。市场挑战者和市场追随者是指那些在市场中处于次要地位(第二、第三甚至更低地位)的企业。这些处于次要地位的公司可以采取两种策略:一是争取市场领先地位，挑战竞争对手，成为市场挑战者；二是安于次要地位，在“* * *”的状态下获得尽可能多的收益，成为市场跟随者。(1)确定战略目标和挑战。大多数市场挑战者的战略目标是扩大市场份额和提高利润率。攻击市场领导者。这种策略有风险，但它有很大的潜在好处，尤其是当市场领导者犯了错误，其对市场的服务没有效果的时候。在整个细分市场进行产品创新，超越领先者。比如施乐开发了更好的复印技术(用干复印代替湿复印)，从3M手中抢占了复印机市场。后来，佳能通过开发台式机占领了施乐的很大一部分市场。打击当地规模小、管理差、资金匮乏的企业。这种情况比较常见，比如有实力的国外大企业进入市场后，把那些本地的弱势企业打了一顿。简而言之，战略目标取决于攻击目标。如果市场领导者是攻击的目标，他们的目标可能是抢占一些市场份额；如果小企业成为目标，目标可能是将它们赶出市场。但无论如何，只要我们挑战，就必须遵守一个原则:每一个行动都必须指向一个明确的、确定的、可实现的目标。②选择进攻策略。在确定了战略目标和竞争对手后，还要根据企业自身和竞争对手的情况选择进攻战略。一般有以下策略可供选择。正面攻击。进攻者集中全部力量与对手正面作战，称为正面进攻(迎面出拳)。这时候进攻方往往会攻击对方的强势而不是其弱势，胜负取决于谁的力量和耐力更强。在完全的正面攻击中，攻击者试图在产品、广告、价格等方面与对手竞争。如果进攻者对领导者没有优势，几乎不可能获胜。为了使正面进攻奏效，进攻方必须在产品、广告、价格等方面超越对手。侧翼攻击。竞争对手预期被攻击的地方往往是其防守强的区域，而其侧翼和后方力量要弱得多，因此其弱点(盲点)自然成为众矢之的。侧翼进攻的主要原则是集中力量攻击对方的薄弱环节。进攻方可以佯攻对方防守严密的前线，牵制其主要防守力量，然后对其侧翼和背部发起大规模进攻。这种侧翼进攻是一种极好的营销策略，特别适合资源比对手少的进攻者。侧翼进攻可以从两个方面实现:一是地理；另一个是细分市场。地理侧翼攻击是指挑战者在全国乃至全球范围内攻击竞争对手薄弱的地区；分段侧翼攻击将市场定位在尚未被领先者占领的细分市场。例如，日本汽车公司选择了消费者对节能汽车的需求作为其服务市场，从而占据了被美国汽车制造商忽视的空白细分市场。包围进攻。单纯的侧翼进攻是集中力量去占领竞争对手忽视的市场需求，而包围圈进攻是指进攻方在几条战线上发动全面进攻，迫使竞争对手进行全面防御。攻击者可以向市场提供竞争对手能提供的所有产品和服务，甚至更多，让消费者无法拒绝。这就需要进攻方调动丰富的资源，保证能迅速击溃对手，使其无力还手。此外，市场细分在进攻中起着重要作用。如果没有市场细分，攻击者的包围攻击就会变成正面攻击。如果是这样的话，攻击者一定在某些方面超越了对手。迂回进攻这是一种间接的进攻策略。这种策略是指避免与对手直接对抗，攻击更容易攻击的市场，以扩大自己的资源基础。可以采取的方式有三种:一是公司将与行业无关的产品多元化，这是市场领导者力所不及的；第二，使现有产品多样化，进入新的市场，从而远离领先者。例如，为了在中国获得对可口可乐的优势，百事可乐将其新的制瓶厂设在中国内陆省份，以远离外国饮料公司已经开始运营的沿海城市；第三，采取跨越战略，开发新技术替代现有产品，尤其是在高科技领域。这种技术上的“跨越”极其普遍。例如，任天堂通过引入高科技和重新定义“战场”，在电子游戏市场夺取了大量市场份额。游击攻击。这种策略适合资金不足的小规模企业。游击攻击是针对对方不同部位的小规模、间歇性的攻击。目的是骚扰“敌人”，使其疲惫不堪，然后最终夺取永久阵地。游击攻击可以用传统或非传统的方法攻击。包括选择性降价和激烈的促销攻势。仅靠某一种策略是很难成功的，通常是通过设计一套策略组合，即整体策略，来提高自身的进攻策略上述市场挑战者是多种多样的。一个挑战者不可能同时使用所有策略，但也是非常市场化的。(3)市场跟随者策略。市场追随者是指在产品、技术、价格、渠道和促销等营销策略上模仿或追随市场领导者的企业。市场追随者战略的核心是找到一条避免触及竞争对手利益的发展路径。跟随者的策略根据“跟随者的接近程度”可以分为三类。①紧跟其后。追随者试图模仿领导者在市场细分和营销组合方面的策略，但他们从未超越或刺激领导者。有的甚至想通过龙头企业开发市场或产品来生存发展，从而与市场一起成长。②距离跟随。跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等主要方面仍然跟随领先企业，在其他次要方面采取与领先企业不同的策略。3选择跟随。跟随者在某些方面追随龙头企业，但在另一些方面却是独立的，有时颇具创新性，但仍避免刺激龙头企业。采用这种战略的企业可能会发展成为市场挑战者。(4)市场利基战略。利基市场是指专门为大公司不感兴趣的小细分市场提供产品和服务的企业，而大公司不感兴趣的小细分市场称为利基市场。利基市场的作用是收拾残局，填补空白。小众市场虽然在整体市场中只占很小的份额，但却能充分了解和满足某个细分市场的需求，因此能通过提供高附加值的产品迅速成长起来。大多数企业在发展初期实力较弱时，都会采用这种策略。①利基市场的特征。一个好的小众市场应该具备这些特征:足够的市场潜力和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争对手没有吸引力；企业有必要的资源和能力占据这个补缺基点；企业现有的声誉足以对抗竞争对手。②发展利基市场的关键是实现专业化。主要有几种方式。最终用户专业化。公司可以为某一类最终用户提供服务，比如为民航公司为旅客提供航空食品的航空食品公司。垂直专业化。该公司可以为生产和分销周期中的一些垂直层次提供服务，如专门从事铸造的铸造厂，专门从事铝锭和铝件的铝制品厂。客户规模专业化。公司可以专门服务于一定规模(大、中、小)的客户群体，市场小众专门服务于大公司不关注的小规模客户群体。特殊客户的专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品，例如，许多小公司只向一个大公司提供所有产品。地理市场专业化。公司只在某个地方和地区经营。产品或产品线的专业化。该公司只经营某一产品或某一产品线。比如一家袜业公司专门生产不同颜色的尼龙丝袜，一家造纸厂专门生产水泥包装纸。产品特性的专门化。公司专营某一类产品或特色产品，比如专营古董书的古董书店，还有一家专门出租儿童玩具的公司。客户订单的专业化。该公司专门接受客户订单生产特殊产品。质量-价格专业化。该公司专门为某一层次的市场提供服务。比如惠普公司，专门做高质高价的微机市场。服务专业化。该公司提供一项或几项其他公司没有的服务，例如，一家家庭服务公司提供上门管道疏通服务，一家银行可以接受客户的电话申请贷款并送现金上门。销售渠道的专业化。该公司只为某些销售渠道提供服务。例如，一家软饮料公司决定只生产大容器的软饮料，并且只在加油站销售。