对华为企业文化的思考
华为企业文化回顾(1)最近有幸仔细阅读了华为的企业文化。看完之后感触颇深，收获颇丰。
企业文化——或称企业文化——一般指企业长期形成的具有理想、基本价值观、工作作风、生活习惯和行为规范的* * *的统称。它是企业在经营管理过程中创造的具有自身特色的精神财富的总和，对企业成员具有感召力和凝聚力，能够统一许多人的利益、目的、需求和由此产生的行为，是企业长期文化建设的反映。包括价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等等。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训、文化娱乐、交心联谊等。，最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，服务于企业整体目标。
优秀的企业文化是行为文化，优秀的企业文化不是口号，而是“实践”。企业的文化理念必须付诸行动，得到全体员工的认同和践行，才能成为企业发展真正的精神动力和力量源泉。要实现企业文化在企业中的“实践”，必须从领导行为、制度建设、手段和渠道、目标要求等方面入手。
领导行为是实践企业文化的关键因素。
俗话说，一只狮子带领的一群羊可以打败一只羊带领的一群狮子。
企业管理是企业发展的关键力量，是企业文化的代表。华为创业之初，国际电信巨头大多已进入中国，并在各省市盘踞多年。如果华为要和这些财力雄厚、技术先进的百年老店直接交火，无异于以卵击石。最严重的是，由于国内市场已经迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头凭借雄厚的财力，也开始大幅降价，企图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
熟悉毛爷爷作品的任选择了一种后来被称为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领了国际电信巨头无法深入的广大农村市场，步步为营，最终占领了城市。
任曾说:铁军的领导要关心下属，公司的大门对员工是完全敞开的。人家来欢迎，人家去送行，你再来，就不客气了。在华为，有很多二元公司或者三元公司的老员工，足以见证华为领导的胸怀和魅力。
制度建设是企业文化实践的重要保证。
制度是企业管理中的刚性原则。企业规章制度的建立是为了维护企业有序规范的工作环境，规范人的行为。企业文化强调“以人为本”，保证企业健康有序发展。这两个目标是一样的。
要实现制度建设和企业文化的进步，首先要用企业价值观和管理理念全面合理地调整和设计企业的工作制度、奖惩制度、教育培训制度、责任制度和特殊制度。第二，在制定制度时，要充分体现上下级之间、员工之间的相互尊重和协调，使科学的管理制度充分体现人的需求，依靠人的能动性促进人的成长。三是建立相应的绩效机制，鼓励那些符合企业价值标准的正确行为。总之，要加强制度建设，让企业文化真正植根于员工的深层次观念中，把员工的行为统一和规范到企业的目标上来。
华为的人力资源管理，根据企业在不同竞争阶段的需求，它的整个待遇体系都是向最优秀的人才倾斜，去激励那些最优秀的人，让这些人发挥战斗力，可以影响一大批人才。
实践企业文化的手段是广泛的沟通。
沟通是员工认同企业文化的最重要渠道。一是培训管理，传授工作技能，加强与员工沟通，消除误解，打造强大团队；二是建立畅通的沟通渠道，满足员工的心理需求，调动员工参与企业管理和决策的积极性。
华为非常重视管理层和员工之间的沟通。创业初期，任给所有部门经理发资金，让他们请下属吃饭。这其实是一种团队沟通的模式，从而增强员工的凝聚力。
践行企业文化的目标是企业和谐健康发展。
和谐健康的发展是企业永葆青春活力的内在动力。在企业文化的实践中，我们必须把创造一个健康和谐的企业环境作为结果和目标。在企业内部形成紧密团结协作的团队，建立以合作为基础的良好人际关系，使企业形成“人尽其才”的积极环境和氛围。
美国有一句民间谚语:“告诉我，我可能会忘记；教育我，我可能不懂；让我参与其中，我会一直铭记于心。“在企业发展过程中，只有每一个管理者、员工和组织都积极认同企业的价值观，遵循企业精神，践行企业文化，才能使企业中的每一个人都转化为管理的主体，促进企业的真正成功。
在华为人看来，企业就是培养一群狼，因为狼有三个特点:一是敏锐的嗅觉；二是无私无畏的进攻精神；第三是群体斗争。
可见，一个企业要发展，尤其是要科学发展、长久发展，重视和加强企业文化建设尤为重要。“物质资源终将枯竭，唯有文化才能生生不息”。任说道。
关于华为企业文化的思考(二)我是为了了解“华为是如何进行企业文化建设”而去的。
首先是构建体系。企业的文化体系通常由愿景、使命和核心价值观组成。华为自发展以来，一直秉承“丰富人们的通信和生活”这一不变的愿景，承担着“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信和信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的使命。其核心价值观体现在四句话中:“以客户为导向，努力工作，自我批评，以奋斗者为导向。”
而“努力”、“自我批评”、“奋斗者为本”都是围绕“以客户为中心”来体现的
本法的编制始于1995，《基本法》颁布实施于1998，分为目标、基本业务政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等。共有六个章节，103条内部规则，以制度的形成将企业的愿景、使命、价值观固定下来，被称为中国最完整、最规范的现代企业。
“立规矩”成为华为企业文化建设成功的重要法宝。
在对老员工的培训中，强调了“让英雄当将军”的理念。其中，华为大学发挥了重要作用，被称为华为“培养将军的摇篮”。他们在实践中总结出来的“变被动学习为主动学习”、“重视案例教学”等，也成为企业大学教育的“宝典”。
来自IBM的绩效考核体系成为华为文化传播的有力武器。华为在全国的企业中真正做到了考核制度和评价体系到位。从老板到各级员工，所有对劳动的态度和成绩都要考核和评价。评估实际上是通过一种制度力量传播文化，迫使你认同文化。很多业内人士认为，华为文化与其说是建立起来的，不如说是评估出来的。
华为的企业文化建设涉及方方面面，自然有很多可圈可点的经验。以上三条是我在读《华为企业文化》(实战版)这本书时得到的最重要的启发，也是我们在企业文化工作中需要借鉴的“他山之石”。
对华为企业文化的思考(三)从华为的每一个发展过程来看，学习、借鉴、消化、吸收，最后转型升级，最终形成自己独特的具有强大生命力和指导意义的企业文化，贯穿于企业发展的全过程。
早在多年前，任先生就提出了著名的管理改革理论，即“先刚性，后优化，再固化”。读完《华为企业文化》这本书，我对任先生的管理变革理论产生了非常浓厚的兴趣，通过反复研究，我受益匪浅。就像宝盛(山东)分公司目前的发展，还处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚，顺势而为？我想除了学习任面对危机的防备和决心之外；更重要的是学习华为发展的演进，以及其惊人的吸收消化、自我完善和创新的能力。
“先刚性，后优化，再固化”这九个字，形象地诠释了华为发展历程的华丽蜕变。比如华为创业初期，为了解决企业生存和市场发展的问题，华为提出了“狼性文化”。虽然最后没有写进华为的基本法，但不可否认的是，华为业务初期提出的“狼性文化”确实功不可没。比如5438+0996年6月5438+10月，华为发生了一件被内部人士称为“惊天动地”的事件——市场部集体辞职。任导演的这次活动意义深远，为今后企业的顺利转型打下了坚实的基础。比如1997之后，华为内部思想混乱，教条很多，各路诸侯(应该是指各部门、各地区的负责人)都各显神通，公司何去何从并不明朗。于是震惊中国乃至全球商界的华为基本法诞生了，这再一次体现了华为强大的整合创新能力，有效统一了全体华为人的思想，为未来的快速发展提供了可靠保障；比如1998，有着敏锐洞察力的任过早地感受到了“增产不增收”的效益递减现象。为此，华为引入并实施了IBM的IPD(Integrated Product Development ),即集成产品开发系统。然而，在2000年前后，华为的流程变革遇到了前所未有的阻力，其中华为在创业之初提出的“狼文化”成为了这次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视并定义了自己的企业文化。比如在2000-2003年世界IT泡沫破灭的困难时期，任先生的文章《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是有了这篇《华为的冬天》，公司逆势而飞，一步一步走向了今天的辉煌。
如何才能赋予自己的发展思路生命力和持久力，让现有或潜在客户产生认同感或遵从意愿？华为观点:客户需求是华为发展的动力。在产品技术创新方面，华为应该在技术上保持领先，但只能领先竞争对手“半步”，领先三步就成了“殉道者”。明确将技术导向战略转变为客户需求导向战略。我发现宝盛的发展和华为惊人的相似。面对科技创新的迅猛发展和市场竞争的加剧，我们似乎已经看到，传统的以产品创新为导向的市场竞争模式已经不能满足日益挑剔的“市场或客户”。我们应该密切关注“市场或客户”的近期需求，提前调整我们的战略发展方向，并及时将我们的创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略。其核心是紧紧围绕宝盛的愿景——优秀的电力和信息工程解决方案提供商制定相应的产品创新机制(根据市场或客户需求确定创新方向并以未来可能适应环保的多功能产品研发引领市场)、营销创新机制(根据市场或客户需求灵活调整营销方式)，以及最重要的“市场或客户”服务创新机制。要打破以前的各种服务机制。紧盯“市场或客户”的需求方向，取其精华，力求服务创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务模式，建立并积极引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，以引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后，要加快建立以顾客为导向的企业发展文化价值观的工作。总结一句话，就是要围绕“产品创新、营销创新、服务创新、文化创新”，建立企业发展战略规划，引导主流“市场或客户”，挖掘潜在客户作为补充。
在修远有很长的路要走，我将上下起伏。也许，电缆市场的客户需求并不像家电制造业或日化产品那样容易引领市场或客户的需求，植入新的理念，但社会或经济发展毕竟是在“变化”的过程中前进的，所以一切皆有可能，那么未来“市场或客户”对电缆的需求或新的理念的植入，也可能能够引领。
这是我总结提炼的，中层或高层管理者在实际工作中应该掌握的，看看是否可行。如果可能的话，我会细化每个部分，在公司内部推广。
工作的“八要”或“八步”——目标要准，计划要强，指导要准，落实要快，执行要狠，总结要全面，反思要深，整改要实。