想写一篇3000字左右的管理论文，不知道怎么写，也不知道写什么。我请求帮助。

当你想做决定的时候比如说。

你决定创业，或者你的企业准备拓展新的领域——这就是决定。回过头来看，当我们看到时宇的惨败时，当我们学习管理知识时，我们学到了一些东西。

基本道理:比如决策失误就是最大的失误，决策过程要科学民主。。。当你真正“科学地”做决策时，你突然发现你还是会做出失败的错误决策。

走吧。这时候你就会对管理知识产生怀疑。其实不是管理知识不对，而是你“玄学”。决策的本质是不确定和有风险的——而这些都不是。

无论你事先准备得多么仔细，它仍然存在。决策的关键不在于决策的对错，而在于你做的决策，这个决策要控制在你能承受的范围内。例如，在一个阳光明媚的早晨

早上你没打伞出门，中午下雨了。这个时候，很难说你不带伞的决定是对是错。就算你懂管理知识，你提前收集了当天的所有天气信息，但依然会是“不管是不是晴天。”

测量风云。“在这一点上，你没带伞这一事实并不重要。重要的是你因为没打伞而全身湿透，身体能否承受雨水才是关键。当我们回顾这些错误时，

以一个失败的企业为例，我们会发现决策本身大多超出了它的承受能力，是一个赌徒式、投机性的决策。“容忍范围”很难划清界限，也很难找到度。也许吧，

刘欢的歌《从头再来》可以算是一个界限吧？决策中另一个经常被忽视的问题是决策的执行。当你做了一个决定，事实上失败了，你可能会认为这个决定是错误的，事实。

而是决策没有错，而是决策的执行出现了错误，比如输入人才资金等等。这个时候，如果你“责怪”决策，你还是看不到企业中人、财等因素的不足和缺陷，以后还是会“做决策”。

不对”。当你明白了这一点，你就会发现，当你真正做决定的时候，影响你的不是那些科学的东西，而是你的综合素质，甚至是你的直觉在起作用。你将为MBA带来激情四。

拍报告，心平气和的说:你先放在这里，我来看。至此，你经历了从混沌(跟着感觉走)-学习(尊重普遍规律)-回归简单(简单直觉)

坏了)。最后，所有的决定都将归功于你在做出决定那一刻的勇气和直觉！请相信自己的勇气和直觉，否则任何一个学过管理学的人都可以成为企业家，甚至一台计算机都可以做决策。

政策。这时候你就知道了，所谓的管理专家说时宇决策失败的原因，其实是为了理论而胡说八道。表面上你是大胆的直觉——大胆的直觉，其实你是大的。

追根究底。当你了解了决策和执行决策的一般方法，不要变得胆怯甚至失去勇气和胆量，否则你会失去你所做的宝贵的东西，你也不会。

又是你。

2.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！

你们

我从来没有问过自己:我的企业还能活多久？因为你不懂管理，你是跟着感觉走，自然不知道“企业战略”这个概念。当你学习了这些知识，你就知道企业应该有战略，不是吗

我又可以随心所欲了。企业战略就好比一个人对自己未来发展的设计。你知道企业和产品都有生命周期，都会经历初创期、发展期、成熟期、衰退期。当你明白这一点

一段时间后，你为自己之前的愚蠢和无知感到自责和羞愧。所以，你知道一个企业应该有一个战略，你也知道如何制定和执行战略，尤其是当你看到这样一组数字:“中国”

中国企业的平均寿命只有6。5岁，私企只有2.9岁，存活5年以上的不到9%，存活8年以上的不到3%。“你为此出了一身冷汗，你很庆幸你得到了，对吗？

然后。。。结果你也忙着制定战略，有厚厚的公司战略。但久而久之，你就有点迷茫了:按照战略规划应该在几年内收缩的行业，却依然健在；一个

一项落后的技术，在不同的环境下，却如此生机勃勃；你定下的宏伟目标，按照计划，条件都具备了，却无法实现，不知道问题出在哪里？然后，你觉得困了。

困惑:企业没有战略很可怕，有了战略之后也很“可怕”。

硬币的另一面:管理层注意！From:第一篇范文慢。

慢慢的，你终于知道了:企业战略是在一个静态点上做出的分析判断，就像一个人信誓旦旦要做* *家，但实际上是根据自己的实践调整的(注:全是文字

题目仅限于中小企业，大企业要坚定不移地执行战略。当你看到一个高度竞争的行业，你的朋友生活得很好，你知道:企业必须有战略，但只有企业战略

是中小企业对自己的借鉴和及时判断，企业长久生存之道来自于企业的核心竞争力！不是从战略设计(战略是企业的核心竞争力)

表现形式之一)。核心竞争力是什么？你看的课本上说核心竞争力是唯一的，不可复制的等等。一开始你以为核心竞争力仅限于产品、技术等看得见的东西。

西边。慢慢的，当你看到微软的技术，其实并不是世界上最好的；你看联想的产品，组装不一定比小企业的好；当你看到最先进的卫星通讯时，你失败了。

最后，你知道:核心竞争力可能是先进技术；也可能是你的市场理念或者人脉；甚至是你公司特有的企业文化。接下来，你不再迷茫！你不再把企业理念和文化

作为可有可无；你不再教条地设计或想象公司战略。你会很务实很前瞻的思考:我的优势是什么？我到底为什么要和我的对手竞争？打我

我能学到对手的优点吗？慢慢的你就会形成自己的核心竞争力！而这是别人学不来的。

3.企业文化是成本最低(也是最难)的管理工具！

“企业文化”大概是报纸上出现频率最高的词。在中国创意公司，

策划专家也是多如牛毛。在企业文化中，最重要的是理念、风格和行为准则(视觉识别不重要，但这是“策划专家”所看重的)。在中国的企业中，企业文化

也是争议最大，变化最大的一件事。认真对待企业，努力建设；视企业文化为无用可有可无。。。企业文化能“建”起来吗？我的观点

是:不是！企业文化是与企业主自发形成的。一个创新的管理者会形成企业的创新文化；严格的管理者会形成严格的文化。如果你是

你八点准时上班，员工就不敢九点懒洋洋的来了；如果你中午叫员工打扑克，即使你不在，员工也会“自觉”打扑克。企业主(家)的个人行为是这样形成的

企业文化的关键。也就是说，企业主的个人行为会成为员工的榜样。一个惯于骗人的企业主，一个老实的员工，也会在他的引导下变得满口谎言。有事业的男人

企业主的心，员工会逐渐高尚。企业中的后来者几乎没有能力扭转局面(假设文化不合适)，或者是逐渐被同化，所谓近朱者赤，近墨者黑。

黑色；要么不适应，退出你的管理团队。企业文化是一个企业中管理成本最低的，也是它最难发挥效益甚至成为核心竞争力的！说白了，企业文化就是沟通。

通过理念和精神，从而激励或约束员工的行为。企业文化完全有可能带来直接的经济利益。比如国外:一种以“诚信为本，顾客至上”为理念的文化可能带来的更多。

客户；比如在内部，以“尊重个人价值”为理念的文化可能更能激发员工的创造力。而这个“费用”的成本只是企业主的个人行为及其逐渐上升到概念。

程。企业文化的形成过程是从企业主(企业家)的个人行为——企业行为风格——到最后的“企业哲学”。当年张瑞敏砸不合格冰箱的时候，就已经奠定了“大脚印”的企业文化。联想的“赛马”企业文化也来自柳传志。

2008年，他因为开会迟到站了三分钟。企业文化来源于企业主或企业家，但一旦上升为企业理念，就不再是企业家本身的文化，而是成为了连企业家都应该遵守的行为。

码，最后通过企业行为系统(BI)，企业形象系统(CIS)。企业文化是最能容忍欺骗的，否则你会被报复很多次，这是心理叛逆。

原因。当你学别人，从大街上抄“顾客至上”的时候，其实你是在鼓励员工有能力就作弊，顾客会加倍报复你。很多所谓的“点子王”或者策划专家，为企业设计企业文化概念和CI设计，完全是大众化的，不顾企业主(经济学家)的个人行为和已经形成的企业文化，也不顾企业的行业特点。这样一来，企业对企业来说，除了一个装饰精美的策划书和响亮的口号，就没有任何意义了。最终，那本漂亮的策划书成了落满灰尘的废纸。

硬币的另一面:管理层注意！出发地:第一模型网络

4.企业管理的觉醒从财务开始(数字)！

大的

大多数中小企业主最重视营销，最忽视的是财务管理。或许，有一天，你很苦恼，对朋友说:我总觉得吃喝(通信业务)太贵了。你的朋友给了你简。

我告诉你，你的吃喝(通信业务)费用已经占到销售额的20%，而财务规定是1。5%，实际行业平均值为10%。这时，你突然觉得，

我曾经“估计”一切。企业就像人的身体一样。你的胖瘦，贫血等等都是通过医学测试和科学数字来判断的。中国文化是一种感性模糊的文化，注重。

目的是理解意境；而西方文化则是一种理性明了的文化，讲究真实微妙。无所谓好坏，但企业是经济动物，要求用数字说话。在中国文化的影响下，

企业主们相当不知所措。这让我想起了中国篮球和美国NBA的篮球投篮率等“科学的统计分析体系和方法”，逐渐影响了中国的篮球，使中国的篮球最终被使用。

这种数字化的方法是用来客观评价玩家的，而不是“你不差，你不好”的模糊评价。企业管理的觉醒从财务数字开始！财务数字是企业运行最重要的。

真实反馈。对于企业管理来说，当你发现任何问题时，往往会从财务数字分析入手，这会让问题豁然开朗。比如企业销售的持续下滑，平均货款回收期的延长，

企业负债率高，人力成本上升，将是企业的危机。

早期信号。关注财务数字的关键是关注数字背后的东西。虽然最假的会计似乎是中国的普遍现象，但这并不妨碍你进行财务分析和判断。简单的方法就是清空它。

白色财务报表，填真实数字，供自己判断。资产负债率对债权人来说是个数字，利润率对股东来说是个大数字，流动比率是管理者判断企业是否正常经营的。

营的数量。对于财务数字，如果不做判断和分析，不知道每一个分析数字意味着什么或代表什么，财务报表和财务分析都将是一张废纸。财务分析和判断的目的是检查。

就是企业的管理和运营。既有积极的修正意义，也有消极的修正意义。正向修正是利用财务分析数字来判断企业当前的经营状况，从而进行管理修正；反向修正是对企业的决策或管理修正。

在合适的时候，应该有财务分析报告作为其判断的依据。当然，财务分析报告只是判断决策和管理的依据，其深刻的理解来自于某个行业或某个问题的长期实践积累。如果从模糊管理转变为完全相信数字分析，就会从一个极端走向另一个极端。

5.钱不是万能的。没有资金流，是绝对不行的！

钱

现金流对于企业就像血液对于人体一样重要。这是一个非常恰当的比喻。人可以致残，贫血，甚至心脏骤停。。。但是永远不要停止血液流动！注意:是“钱”

流动”而不是“资本”，资本可能是充足的，但不流动沉淀的资本，企业还是会死。知道了这个道理，就能理解为什么企业明明在亏损，却还在生产销售。

卖？因为只要资金还在跑，还在流，企业就还有翻身的机会！我们也可以理解为什么一个盈利的企业因为资金的沉淀而倒闭了！因为资金的流向是有陷阱的，比如

三角债，企业因为现金枯竭而死！我们也可以理解为负债率只有50%(债务警戒线内)、流动比率低的企业倒闭了，但负债率超过90%的企业流动比率高。

企业之所以还活得开心。如果我们仔细观察那些陷入困境甚至倒闭的企业，就会发现“资金流”受困或者干涸，如果不是主要原因，至少也是。

导火索！时宇巨人大厦倒塌最直接的原因就是资金流的断裂！我们做个假设，当初史玉柱和他的巨人大厦要么采取了有效的融资，要么更好的处理了旗下保健品的资金回收操作。

恐怕历史会被改写。如果不是资金链断裂，我们很难想象未来的大庄家吕梁会做什么。我们通常所说的“金融危机”是指资金流枯竭。企业

正常的经营取决于现金流和支付现金的能力，而收入和利润不是现金。有利润但没有现金流入的企业还是会破产。有理财专家给出了这样的提醒:一根头发

参展的新企业要提前12个月知道需要多少现金，什么时候需要，用什么。

硬币的另一面:管理层注意！出发地:

在第一个模型网络中，资本流动的比率和控制(速动比率)有许多方法。按照一般财务报表，比例控制在1: 1。其实应该根据不同的行业和企业实际。

情况，做出判断和选择控制，而其中，一个重要的参考因素是企业短期债务偿还的金额和时间。有很多方法可以加快资金流的运作周期，比如改变客户的付款周。

期间以信誉对客户进行分类，如果采取审慎的财务策略，对于一些小企业来说，有时一个产品或贸易的损失就足以抵消全年的利润。

6.企业管理的方法和风格没有对错之分！

我

科学家常说，企业管理既是一门科学，也是一门艺术，那么，有人问:管理学中有哪些科学？什么是艺术？甚至有人“计算”企业管理中科学与艺术的百分比。没有

怀疑，这是个笑话。管理的科学性和艺术性在管理中是互补、交融和* * *的。所谓科学性，是指管理的一般科学规律；所谓艺术性，就是尊重一般规律。

在法律的前提下，灵活性和创造性都是把握住的！基于此，我们知道，管理方法和风格是在尊重一般规律的前提下，对现实的灵活和创造性的把握。这种保证是

没有固定的标准，原因很简单:由于企业所处的环境、行业、规模不同，自然没有统一的标准。即使以上都一样，也会是因为企业管理者的性格和秉性。

同，也显示了不同的方法和风格。如果你坚持要加一个标准，我觉得。一句众所周知的哲学名言似乎就是一个标准，那就是“存在的就是合理的！”" .不要担心它的存在

现在的情况是不合理的，企业和企业主会在市场的影响下自动做出调整。管理方法和风格没有对错，实用才是衡量标准。如果你使用的管理方法失控

管理的问题不是管理方法有问题，而是你把方法用错了地方；另一方面，一个被别人“证明”的管理方法，如果看起来不正确，可能对你是正确的、适用的。这样一来，

这会引出两个问题。第一，员工，如果你不习惯企业的管理方式和风格，然后对企业的管理方式和风格提出批评，甚至无休止的抱怨，这个时候，和

非企业的管理方式和风格出了问题，而是你自己的文化和价值取向偏离了企业。你能做的，要么适应企业，要么选择离开企业。第二是企业管理者(企业

另一方面，新的和流行的管理方法不应该在一夜之间被轻易模仿甚至取代。经济学家、管理学家和企业家几乎每天都在“创造”新的管理方法和模式。

走吧。新的术语不断出现。流行的不一定是好的，但一个在别人身上取得巨大成功的方法或模式，对你来说可能是一场灾难。只有一个办法可以把握，那就是:记住管理。

法律和模式没有对错，也没有新旧之分。实用的就是好的！

7.管理最重要的是“执行力”！

什么是执行力？是企业为了一个任务，一根手指。

标准，以及要完成的力度。我们知道，所有的决策、制度、任务、指标，最终目的都是要通过执行来实现的。但是，我们在现实生活中看到的，有国家的“存在”那么大

上有政策，下有对策”，小到企业里的“挂在墙上的制度，我行我素”，都是执行力有问题。把“执行”作为管理的重中之重，会让我们看清很多问题的本质。当...的时候

一个决定的结果有问题，我们大多会怀疑这个决定本身；当管理制度无法执行时，我们也责怪制度本身；当一个销售目标没有完成时，我们也怀疑目标本身过高。物质

其实以上的问题大部分都在“执行”上，是执行过程中的一个环节，因为人或事，而不是决策或制度本身。执行力是企业管理中的一个“纵向”

“定位”这个概念是战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等管理要素的交叉。换句话说，它与每一个管理因素都有交集；每个企业管理层都应该

元素，就有执行力的问题。如果我们理解了这个问题，我们就会明白“执行力”有多重要:所有决策或任务的目的都需要相应的结果，而这个结果就是

免于处决！

硬币的另一面:管理层注意！出发地:

一、保证企业全面执行力最重要的不是规章制度的建设和完善，而首先来自于企业文化，其中企业文化中的“价值认同”最为重要；我们

要知道，如果一个人认同一个企业或任务的价值，他的创造力是惊人的，否则，不认同的结果就是敷衍了事。其次，是来自企业各级管理层的“榜样”示范效应。第三，

就是相应规章制度的建设和完善。对企业执行力的事前评估和判断，有利于企业决策和具体任务的顺利完成。也就是说，企业在做任何决策和任务之前，都要对企业进行判断。

行业本身的执行能力。事实上，我们经常看到企业“东西好，但不是我能做的”的感叹。关注执行力，不仅能让我们对很多问题分清责任的真相。

在这种情况下，它有助于避免人员、财产和时间的浪费和损失。

八个。持续终身的细节管理！

如果我们说，企业应该是持续的，总是给予高度的清除。

注意只有一点，就是细节管理！我们可以这样看企业的主要管理要素:决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。可见的、管

管理是所有管理要素的基础。就像盖大楼一样，地基是大楼百年大计的保障；地基不牢，建筑不一定马上倒塌，但不能保证建筑的百年大计。中国没有市场经济。

历史上，第一代企业家都是摸着石头过河，所以我们看到的大多数企业都是“粗放式”管理。从产品质量的粗放管理到销售的粗放管理，随处可见。

对企业的不规范管理。尤其是在市场经济短缺的时代，企业的“暴利”甚至“暴利”掩盖了粗放经营带来的问题。细节管理是持续的、终身的。

事，但不是“最重要”的事，因为如果要把企业的职能按重要程度排序，就要先运营，再管理。管理(尤其是管理决策)是一个企业的关键。管理层运作顺畅。

效益前提下的完善。江浙一带很多企业经营很好，但是管理相对落后。这个分析的目的是真正把管理，也就是不要太高的管理，当做最重要的事情。

等等(现在有高估管理的倾向)。同时，要认识到管理(尤其是细节管理)的基础性和持续性。如果我们要画一条重视企业管理要素过程的曲线，其他的，如

战略、市场、财务等。会是一条有起伏的抛物线；只有细节管理在一定的起点高度是一条直线！细节管理是企业最基础的管理工作。企业的困难

境遇、危机甚至破产，几乎都是管理细节不当，成为企业深层次问题爆发的“导火索”。细节本身不是危机，但它可以引发危机。从产品质量管理到员工。

跳槽，由于企业细节管理不当，从而导致企业危机的例子，比比皆是！企业管理制度的建设，文化的形成，不断的做大做强，也是在不断的细节管理中逐渐形成的。

成长。细节管理，说到底就是企业管理环节的精细化，是精细化环节的科学化、规范化管理。在管理模式和创新上，最多的是企业细节管理的方法。“大坝被蚂蚁摧毁了。

“洞穴”是我们都知道的一个道理。请不要以忽冷忽热的方式去进行细节管理，而是给予持续的、终身的关注和重视。