海底捞论文100积分
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学习“海底捞”的智慧(1)
近两年，海底捞餐厅成为餐饮行业的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北京大学光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派出“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。我国很大一部分企业属于劳动密集型的中小企业，员工工作时间长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常被诟病。这一中国特色告诉我们，即使在火锅这样的低技术行业，我们也可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工和出色的业绩。65438年至0994年，同为四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳摆了四桌，业余时间卖麻辣烫。在过去的14年，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成为6000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞业务的基石。客人的需求是多种多样的，经过流程和制度培养出来的服务员最多能达到及格水平。毫无疑问，制度和流程在保证产品和服务质量方面发挥着重要作用，但同时也压制了人性，因为它们忽略了员工最有价值的部分——大脑。让员工严格遵守规则和程序，相当于只雇佣他的手下。大脑在什么情况下可以有创造力？心理学家的研究证明，当人们全神贯注时，大脑最具创造力。因此，服务员可以像他们自己一样专心，这成为张勇的基本经营理念。怎样才能让员工在海底捞有家的感觉？答案很简单:把员工当家人。海底捞员工住正规房子，有空调暖气，免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人打扫员工宿舍，换床单。海底捞在四川简阳建立海底捞寄宿制学校，为员工解决子女教育问题。海底捞也想到了员工的父母，优秀员工的部分奖金每个月都由公司直接发给老家的父母。为了让员工的大脑发挥作用，除了专注于工作之外，还必须赋予他们权力。200万以下的财权交给各级管理人员，而海底捞的服务员有权免单。不管是什么原因，只要员工认为有必要，都可以免费送一些菜给客人，甚至可以免去一顿饭的费用。聪明的经理能让员工的大脑为他工作。当一个员工不仅机械地执行上级的命令，他就是一个管理者。按照这个定义，海底捞是一家由6000名管理人员组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感到公平。海底捞不仅给了这些社会底层的员工尊严，也给了他们希望。海底捞的高管几乎都是服务员。这些年轻人像大孩子一样，独立管理数百名员工，每年创造数千万的营业额。没有管理能力的员工也可以通过努力得到认可。普通员工如果立功，工资收入只比店长差一点点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇把创造人才作为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核只有三个指标，顾客的满意度，员工的积极性，员工的离职率。同时要求各门店按照110%的实际需求配备人员，为拓展提供人员支持。海底捞这种以人为本，稳健发展的战略，值得国内很多企业学习。
北京是中国的政治文化中心，北京人喜欢火锅，所以除了传统的涮羊肉，几乎所有的地方火锅都能在北京找到。重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸菜鱼、港式海鲜...竞争激烈，消费者笑，火锅店老板伤心。很多火锅店在北京住不了三年。2004年2月，一家鲜为人知的四川火锅店也来北京凑热闹。一开始，他和所有新店一样，根本没有引起业界的注意。人们已经习惯了不知死活的新进入者。没多久，同事发现三伏天火锅店外食客排起了长队！你知道，在北京的三伏天，气温经常高达30度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店要么提供其他菜品，要么让部分员工回家休息。但是，这家店要“翻台”是个奇迹。这个方案的创造者是海底捞。
有这样能力的神仙海底捞在哪里？他是通过什么手段赢得了京城“见多识广”的火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你为什么喜欢下海钓鱼？“这里的服务‘不正常’。在这里等人擦鞋修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还有上网、打扑克、下棋，全部免费！”“这里和其他餐厅不一样:吃火锅玻璃杯容易起雾。他们给你法兰绒，长发的女生会给你猴筋，还是粉色的；手机放在桌子上，吃火锅容易弄脏。我也给你一个手机专用的塑料盖。”“我第二次去找服务员就能叫出我的名字，第三次就知道我喜欢吃什么了。服务员看我感冒了，悄悄去给我买药。我有家的感觉。”……
就凭这些，你能在北京站住脚？开餐馆的人说，开一家店容易，开两家店难。三店不死才算有能力。有人满腹疑惑，有人在等着看戏。很快海底捞第二家店开业，同样火爆。第三家店和第四家店...短短四年，海底捞在北京一口气开了11家店，没有一家加盟店。俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜！中国公司把年夜饭放在海底捞北京牡丹园店，并称年夜饭的目的是“参观学习”。好吃！是世界餐饮巨头，肯德基、必胜客遍布全球。当时海底捞只有20家店。海底捞创始人张勇说，“这就像大象向蚂蚁学习一样”。第二天，在百胜的年会上。中国，张勇受邀做“如何调动员工积极性”的演讲时，被这些“大象学生”提问了三个小时。这些都引起了我们的研究兴趣。在过去的一年里，我们深入采访了海底捞的各级管理者，参加了公司的管理层例会，安排调研助理进店做了一周的服务员，亲身体验了海底捞的管理和企业文化，核实了一些关键问题。我们还拿北京其他几家餐厅做参考研究，探索海底捞独特的管理智慧。
智慧1。用心创造差异化
65438年至0994年，同为四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳摆了四桌，业余时间卖麻辣烫。“我不会装修，不会炒股，店面选址选在街面的背面。一开始，我甚至不知道毛肚是什么。我要想活下去，只能有更好的心态。别人想要的是更快，不满意的是更多的微笑。刚开的时候不懂窍门，经常出错。为了让顾客满意，我送的比卖的多。”张勇回忆，“结果大家都说我做的菜不好吃，但都愿意过来。”半年后，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万元。这家麻辣烫是海底捞的前身。“客人高兴的话，会夸你味道好，但如果觉得你态度冷淡，会说味道很差。”从做麻辣烫开始，张勇就意识到餐饮和服务是成功的关键。麻辣烫成为正规火锅店后，因其独特的服务，生意迅速火爆。1999的一天，一个Xi人来到张勇的一家火锅店。他觉得很好吃。吃完后，他对张勇说:“我们在Xi安开一家餐馆吧。Xi人很喜欢吃火锅。”就这样，张勇开了第二家店，海底捞走出了四川。14年来，海底捞在全国6个省开了30多家店，员工6000多人。张勇从麻辣烫和第一家火锅店的经营中意识到，火锅生意不同于其他生意。这里的每个客人都是半个厨师，不仅自己准备调料，还会根据自己的口味烹制各种美食，所以吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅强烈的麻辣刺激，大部分客人在用餐结束时实际上无法分辨出不同火锅店的味道。所以，在位置、价格、环境都差不多的情况下，服务质量才是让食客回头的最重要因素。管理真的是一门实用的艺术，没有上过大学，也没有接受过任何管理教育的张勇，在他还不知道什么是竞争差异化的时候，在四川简阳创造了自己的服务差异化战略，并成功地将这一战略灌输给所有一线员工。怎样才能让顾客感受到不同？就是要超越客人的期望，让人在海底捞享受到在其他火锅店享受不到的服务。要做到这一点，不仅要靠标准化的服务，还要根据每位客人的喜好，提供有创意的个性化服务。从洗菜、点餐、送菜、做火锅底料、带客人下厨、打扫卫生、结账，在火锅店每个岗位都干过的张勇深知，客人的需求是多种多样的，经过流程和制度培养出来的服务员最多能达到及格水平。毫无疑问，制度和流程在保证产品和服务质量方面发挥着重要作用，但同时也压制了人性，因为它们忽略了员工最有价值的部分——大脑。让员工严格遵守规则和程序，相当于只雇佣他的手下。这是最亏本的买卖，因为人的手是最差的机器，力量和每一个动作的偏差和机械比起来不算什么。一个人最有价值的东西是他的大脑，因为他有创造力。服务的目的是让客户满意，但是客户的要求是不一样的。有些人想要标准的调味料，而有些人喜欢自己做。有的人要两种酱，有的人连一半都不要。有的人喜欢自己涮，有的人喜欢服务员替他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤。他能免费喝一碗豆浆吗？遇到嘴不好的老头能送一碗鸡蛋羹吗？完全靠标准化的流程和制度让客人满意是不可能的，只能靠一线服务员现场和自己的判断。如果遇到流程和制度没有规定的问题，就需要你的大脑去创造。比如客人想吃冰淇淋，服务员要不要去外面给他买？
大脑在什么情况下可以创造？心理学已经证明，当人们专心思考时，大脑是最有创造力的。所以，让海底捞的服务员想到自己的服务，已经成为张勇的基本经营理念。
智慧2。把员工当成家人。
毫无疑问，制度和流程在保证产品和服务质量方面发挥着重要作用，但同时也压制着人性。那么，如何才能让员工对海底捞负责呢？张勇认为这再简单不过了:把员工当成家庭成员。如果员工是你的家人，你会让他们住在城里而不是地下室吗？没有。但是北京餐馆的许多服务员只是住在地下室，老板住在楼上。海底捞员工住正式房，有空调暖气，有电视电话，免费上网。公司还雇人打扫宿舍，换床单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。
如果你的姐妹们第一次从农村来北京工作，你一定担心她们不熟路，会迷路；不懂规矩，会被城里人看不起。所以海底捞的员工培训不仅包括工作内容，还包括如何看懂北京地图，如何使用冲水马桶，如何坐地铁，如何过红绿灯......我们接受采访时，海底捞的工作人员自豪地说:“我们的工装是一套100元的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！”做过服务员的张勇知道，服务员的工作看起来不累，但工作量相当于每天走10公里。你姐姐大老远跑来上班。侄子侄女的教育问题呢？没有这样的安排，他们就不能专心工作。结果海底捞在四川简阳建了一所寄宿制学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。海底捞不仅照顾员工的孩子，还会想到员工的父母。优秀员工的部分奖金，每个月由公司直接发给老家的父母。谁不希望孩子成功？但是，金衣玉食回国的毕竟是少数，公司每个月发的钱让这些父母脸上有光。中国的人矜持，中国的农民更矜持。他们自以为是，却说“这孩子找个好公司真有福气，老板把他当兄弟！”难怪员工都叫张勇张大哥。如果你妹妹结婚了，你能看着小两口分开吗？如果我姐夫没有工作，你能不担心他吗？于是海底捞的人事政策让人力资源专家大吃一惊——鼓励夫妻同时在海底捞工作，并为夫妻提供公司补贴的房子。海底捞的招聘程序也很独特，提倡内部推荐，所以越来越多的老乡、同学、亲戚一起去海底捞工作。相比之下，很多公司都把亲属回避当成一条铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道，家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。兄弟打架，父子打架。社会学告诉我们，熟人圈子里大多数人的道德水平要高于陌生人群。你看，自学成才的海底捞又赢了。要把员工当家人，要像信任家人一样信任员工。如果你的姐妹们去给你买东西，你会派人跟着你吗？当然不是。因此，副总裁负责海底捞200万元以下的费用，他们与张勇没有亲戚朋友。区域经理的审批权限是654.38+0万元，30万元以下的店长都可以签。40多岁的张勇现在处于“半退休”状态。授权如此放心大胆，在私企中并不多见。如果说张勇对管理层的授权令人惊讶的话，他对一线员工的信任更是令同行难以置信。海底捞一线员工有订单豁免权。不管是什么原因，只要员工认为有必要，都可以免费送一些菜给客人，甚至有权免除一顿饭的费用。在其他餐厅，这个权利至少是经理才有的。聪明的经理能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工专注于工作，还必须赋予他们权利。张勇的逻辑是，从顾客进店到离开，他们总是与服务员打交道。如果客人对服务不满意，还得通过经理解决，这样只会让顾客更不满意。所以可以把解决问题的权利交给一线员工，最大限度的消除客户的不满。当一个员工不仅机械地执行上级的命令，他就是一个管理者。按照这个定义，海底捞员工就是管理者，海底捞就是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说:“创新不是海底捞刻意推行的。我们只是在努力创造一个员工愿意工作的环境，结果就是创新不断涌出。”如果你是海底捞的同事，想想吧。你怎么能和这6000个总想着怎么创新的脑袋比呢？
智慧三。尊重希望和公平
有人会问，张勇不怕有人利用豁免权谋取私利吗？这种情况确实发生了，但很少，那些员工被调查，第二次被解雇。两个因素决定了海底捞的一线员工不会滥用免费的权利。
防止系统中的漏洞。除了财务总监和工程总监，管理层都是从服务员开始的。
这个政策太极端了，包括厨师这个职位。原因是你的厨艺再好，不亲自上菜，你也不会知道服务员需要什么样的厨房支持才能服务好客人。管理着3000多名员工的北京上海总经理袁华强，一路做门卫、服务员。至今他还骄傲的说我是超一流的服务员，可以同时照顾四桌。他和他的各级经理都非常清楚什么时候需要用免费的方式来满足客人。所以，作弊者怎么忽悠他们？
防止制度漏洞。第二，人的自律。每个人都有善恶两重性，谁占上风往往是生活环境造成的。孟子有一句话:你把我当兄弟，那我就把你当心腹；如果你把我当狗或马，那我就把你当中国人；如果你视我如粪土，那我就视你如仇敌。海底捞把员工当兄弟姐妹，员工自然把海底捞当自己的心肝宝贝一样呵护。在那些被偷的餐厅里，那里的员工可能会被鄙视的如同粪土。设身处地为他人着想。如果你喜欢这份工作，对这个公司心存感激，尤其是你很在意你的亲戚朋友同学老乡对你的看法，你愿意用几百块钱去换吗？如果你连对员工都没有这样的信任，又怎么能指望他们把心交给你呢？当然，更重要的是，海底捞的推广体系让他们看到了真正的希望。任何一个新员工都有三条晋升路径可供选择:管理条线-新员工-合格员工-条线员工-优秀员工-领班-大堂经理-店长-区域经理-区域经理；技术线-新员工-合格员工-级别员工-先进员工-模范员工-模范员工-功勋员工物流线-新员工-合格员工-级别员工-先进员工-办公室职员或出纳-会计、采购、技术部、开发部等。学历不再是必要条件，资历也不再是必要条件。这种不拘一格选拔人才的晋升政策，不仅给了这些处于社会底层的员工尊严，也在这些没上过大学的农民工心中打开了一扇明亮的窗户:只要我努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的例子。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞。他最初的职位是看门人，现在是北京和上海的总经理。他说:“只要我诚实、勤奋、正直，海底捞的每一个员工都可以复制我的经验。”这样的例子确实很多。区域经理林毅，今年才21岁，主管海底捞西单、牡丹园三家店。经理王艳只有22岁。这些年轻人像大孩子一样，独立管理数百名员工，每天接待数千客户，每年创造数千万的营业额。他们没上过大学，但他们脸上有名牌大学毕业生可能没有的自信。没有管理能力的员工也可以通过努力得到认可。如果是功勋员工，工资只比店长差一点点。不要忽略了一个打扫厕所的大叔的作用。如果他每天都是开朗的，对所有员工都是一种鼓舞和教育。不仅如此，他还会继续带出能让卫生间达到海底捞洁净水平的徒弟。永远不要认为让中国餐馆的卫生间一年365天都没有异味是件容易的事。
学习“在海底钓鱼”(2)
人是群居动物，天生追求公平。快乐主要来源于与同类的比较。如果追求公平的本性受挫，比如老板的小舅子对每个人呼来喝去，同事靠漂亮脸蛋拿到最高奖金，刚来的大学生即使不懂上菜程序也成了经理...员工肯定不会觉得开心。如果人不快乐，就不可能对别人友好，更谈不上创造。海底捞知道，要想让服务员对客人有好的态度，就必须让服务员感到开心。要让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感到公平。推广体系是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为如果经理没当过服务员，设身处地的看剧也是靠近舞台的。即使是看戏的人，也不能完全理解唱戏的生活压力和追求。海底捞的促销政策既保证了管理层知道服务员的冷暖，又让普通员工感受到公平，所以笑得自然而灿烂。群居动物是有同理心的，笑和哭是会传染的。这也是为什么很多顾客说在海底捞吃的开心，因为他们的服务员愿意笑。你看，海底捞的增值服务体现了海底捞不仅有火锅，还能让你开怀大笑，一千块钱也难买到笑容！
第一，优先考虑制造人
人是要一天天长大的，成功的企业从来不是一步到位的。从偏远的四川简阳一路开车到京沪，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国每个角落，成为中国火锅第一品牌”按照连锁经营的一般商业逻辑，发展势头如此之好的海底捞要成为全国第一火锅品牌似乎并不难，因为其商业模式、管理团队、中央厨房、原料基地、物流体系、服务流程等都已日趋成熟，只要有充足的资金或通过发展加盟店就能实现快速扩张。但海底捞不仅没有银行贷款，连找上门来的投行和私募基金都不要钱。张勇说，你用别人的钱，就应该按照别人的计划开店，但是做生意和做人是一样的。该吃的时候吃，该睡的时候睡。你要的是一种境界！所以从第一天到30多家店，海底捞已经赚到了火锅生意的钱。用投行人士的话说，海底捞纯粹是内生增长。张勇认为扩张是当务之急，因为他有一种尚未解决的“心脏病”。那就是:海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞人不能复制，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。但是哪里能找到这么多优秀的员工呢？不要以为都是农村出来的打工妹，就可以做一样的工作，拿一样的工资。一个人可以在海底捞干12个小时，还笑着说不累。如果他在其他餐厅工作10小时，他会一脸愁容。年仅28岁的袁华强是海底捞在北京和上海的总经理。海底捞有30多家门店，其中北京上海16门店，可见袁华强在公司有多受重视。袁华强，四川宜宾人，因为家境贫寒，没能上大学。他19岁离家谋生，偶然进入海底捞，做起了门童。袁华强是海底捞董事长张勇的工作成果之一。人们问张勇，你的生意这么好，为什么不快速扩张？张勇会举一个例子:我现在只有一个袁华强，海底捞“造人”需要时间。事实上，“打造”一个袁华强，需要的不仅仅是时间。我问袁华强，每家店的位置是你定的吗？他说:是的。我看着这张娃娃脸，有时候有一种农村孩子常见的娇羞。我以为本地人在北京上海找个合适的地方开餐馆不容易。做餐厅的都知道:地方对了，赢了一半。海底捞每家店几千平米，装修至少几百万，有时上千万。我又问:你老板给意见吗？袁华强说:老板只是参与和批准每年开多少家店的总体规划。至于在哪里开店，什么时候开，装修标准，都是区域经理负责。我问:选址难吗？袁华强笑着说，是啊，我刚来北京的时候，不信邪。我在租金便宜的南方开了两家店，但生意就是不行，两年都拿不回投资。现在，如果我们学得好，我们就把它开在东部和北部有许多餐馆的地方。因为餐厅多，我们先证明位置没错。就算房租高，竞争激烈，只要我们做的比竞争对手好，还是能赚钱的。结果我们后来在北京开的店，最长用了一年，有的半年就收回了投资。