企业战略转型的关键因素是什么？
企业战略转型的关键因素是，随着市场竞争环境的激励越来越大，企业的生存空间越来越小；中国经济的快速发展在市场上创造了许多发展机会。空间挤压和机会吸引的双重力量使企业产生战略转型的驱动力。在战略转型过程中，企业往往更注重对新市场、新领域等外部因素的分析，而忽视对企业内部环境是否支持战略转型的分析，或者未能充分预测内部环境对战略转型成功的影响，往往直接导致企业战略转型的失败。TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型案例。因此，本文将从与战略转型密切相关的三个关键因素:核心文化、战略管理和内部资源来阐述企业在战略转型中需要注意的要点。
企业战略转型的关键因素:调整核心文化以适应新环境并引导新战略
首先是调整企业的核心文化，因为企业文化是员工最好的凝固剂。一个企业要成功，需要一个好的企业家来领导，要长期保持成功，必须有一个适应企业发展阶段的核心文化来凝聚员工的思想。
企业的核心文化决定了企业能否持续发展。方正和惠普的成功是什么？企业家创新？用什么？运气？两者结合的结果是，虽然两者在技术上差距很大，但两者成功的本质并无区别。但在惠普成功上市后，其创始人带领核心管理人员召开峰会，为惠普在业内获得良好口碑出谋划策。惠普之道是惠普不断成功的源泉，也是惠普这么多年来能够不断超越自己的根本原因。北大的创始人就像一只背金飞翔的鸟。它总以为自己有钱，却不知道你真正的优势是飞行能力而不是外在财富，而目前的外在财富很可能就是你未来飞不到大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，一直没有制定出自己的核心文化，一直不知道自己是一家什么样的公司。如果连公司的领导都不能向员工说清楚这个问题，那么员工就更不知道该何去何从了。方正亏损65438+6800万港币，并不是一场突如其来的危机，其发展思想早已预料到了这种可悲的结局。
企业创业之初，首先要调整核心文化。因为随着战略转型，必然会制定和推出新的企业战略和一系列战略主题，而这些战略的制定必须以一个明确的核心思想为指导，即未来要成为一个什么样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会引导员工改变自己，向战略转型需要的方向发展。对于不能适应新文化、新战略的员工，要通过有计划地招聘符合企业核心文化的新员工来逐步换血，否则这些员工会成为变革的阻力，甚至导致变革的失败。TCL受此重创，一蹶不振。企业的战略转型是重大变革，所有的变革都是对现有平衡的破坏，原有企业文化的惯性必然阻碍变革。没有核心文化的改变和在员工中的深刻宣传，原有文化的惯性必然会使员工继续朝着原有的方向发展，战略转型也不会从根本上成功。
企业战略转型的关键因素:战略计划的严格部署和战略实施的严格监控
战略转型一般涉及进入新的业务领域或引入新的价值链模块。企业的资源是有限而宝贵的，战略转型本身就是一种资源的分散，给企业的发展带来了机遇，也给企业带来了一定的潜在危机。一旦出现失误，不仅新领域的拓展会失败，原有领域的运营也会受到影响。
全面分析内部和外部环境至关重要。在经济高速发展的中国，企业充满机遇，也充满陷阱。企业在看到机会的同时，也要对外部环境进行全面的分析，对内部资源进行充分的评估，否则就可能因为抵挡不住诱惑而陷入泥潭。在TCL并购汤姆逊的时候，波士顿咨询公司经过分析发现，外部环境的风险和TCL内部资源的匮乏使得收购的成功率不足50%，于是建议TCL放弃收购，但TCL因为抵挡不住机会的诱惑，还是决定收购。之后出现了18月扭亏、连年巨亏的神话，不仅阻碍了TCL在欧洲的扩张，而且损失惨重，TCL中国总部至今未走出阴影。
清晰可行的战略规划可以让战略转型更有效。因为战略转型，企业的市场定位和核心竞争力都可能发生变化。如何进入并快速占领新的市场，如何将新的模块与现有的商业方式相结合，使其顺利运行，都是战略规划需要考虑的问题。通过战略规划，企业还将集中资源重新建立和提升企业内部新的核心竞争力。在战略规划阶段，需要制定一系列支持新战略的战略主题和实施过程，战略规划为企业明确指出未来的发展方向、道路和步骤。战略转型成功的典范IBM看到硬件行业越来越重视制造成本，IBM在这方面的优势会越来越弱。所以IBM做了一个周密的战略规划，从建立咨询平台到收购安达信的咨询部门，再到把硬件业务卖给联想。IBM在转型中坚定而稳步地迈出了一步。今天，IBM已经成功地从硬件设备制造商转变为服务提供商，充分发挥其行业经验和技术优势，通过为客户提供各种服务来获取更高的利润。
分析和规划只是为战略转型做准备，可以成功实施。严密的监控和及时的战略调整是战略转型进入实质性阶段的必要手段。每个战略主题都应设定一系列指标，并应通过定期监测指标来反映其执行情况。由于战略转型中的企业在进入一个新的领域时具有更多的不确定性，实施监控可以帮助企业及时发现战略实施过程中可能出现的问题，并通过不断调整问题来保证战略实施的效果。
企业战略转型的关键因素:战略转型前内部基础资源的规划和准备
因为企业在战略转型中会进入新的行业领域或新的价值链模块，所以企业有必要在组织形式和管理方式上进行相应的变革，而这些变革的成功需要相关资源的支持，其中最关键的就是管理制度和人力资源。管理制度是战略落地的制度保障，人力资源是战略成功实施的关键支撑。这两点是战略转型前需要提前准备和规划的部分。
管理体系是战略转型成功的硬件保障因素。基于我国企业管理历史较短，尤其是民营企业管理基础薄弱，其内部管理水平往往与公司业务规模不同步，甚至存在较大差距，因此建立完善的内部管理体系是非常必要的。制度和规范为员工的工作提供指导。组织和职位系统帮助员工了解他们的工作职责。目标管理体系让员工明确自己想要达到的目标。绩效管理系统帮助员工提高绩效。薪酬管理系统更直观地展现了工作绩效与收入回报之间的关系。职业生涯管理系统为员工建立了一个发展未来职业生涯的渠道。内部管理制度是企业正常运转的基本保证，也为企业的发展提供了有力的保障。在内部管理制度没有建立和完善的情况下，贸然进行战略转型是相当危险的。在稳定的环境下，员工仍然可以依赖企业的工作惯例，而在战略转型的过程中，企业内部的工作惯例会被破坏。这个时候，如果没有一个规范的管理体系来指导和管理员工的工作，不仅战略转型无法完成，甚至企业的正常运转也会受到影响。因此，在开始战略转型之前，企业必须有一个准备阶段，完善自己的管理体系，规划战略转型后的管理体系。
人力资源是战略转型成功的软件支撑因素。由于战略转型后公司的组织形式和经营方式会发生变化，所以企业中的一些员工会缺席，而原来的一些员工可能无法满足战略转型后企业的要求。人是实现战略的最重要的资源之一，因此在战略转型开始之前必须对人力资源进行规划。战略转型不可能一蹴而就，而是要经历一个过程。公司应根据战略支持的重要性和紧迫性以及确保正常运营的支持制定人力资源计划。在人力资源规划中，必须明确人力资源建设的过程需要分几个阶段完成；每个阶段需要人员配备的哪些方面；这些人员是否计划通过招聘、培训或内部晋升来实现；由于人力资源的限制和人力资源的成本，有些人力资源很难一步到位，所以我们可以分阶段从低水平到高水平招聘人员，以满足不同阶段的业务要求，不会耽误战略转型的时机。除了为公司招聘新的人员，考虑到公司发展过程中人员的稳定性，还应该为公司现有员工在战略转型期的职业发展提供专门的指导，帮助员工了解公司的战略方向，确定自己的发展规划，跟随公司发展。
综上所述，企业核心文化的调整是保证员工凝聚力和战略发展的首要因素；清晰可行的战略规划和有效的战略实施监控是使企业保持在战略转型的轨道上并确保预期结果的重要手段；成熟稳定的内部管理体系和符合发展阶段的人力资源，为企业成功战略转型提供了硬件和软件的双重保障。通过关注这三个因素，企业将在战略转型中获得更大的内在动力，增强成功转型的能力。
企业战略转型的挑战挑战1: Web管理
企业战略转型
这里的网络不仅是互联网上的网络，也是公司未来赖以成功的基于网络的组织系统。传统公司的组织体系就像一个金字塔，由普通员工和管理人员组成。另一方面，20世纪21公司的组织体系更具有Web特征:公司通过各种合作关系雇佣员工、战略合作伙伴、外部合同员工、供应商和客户。复杂但同样有序地联系在一起，链条中的每个环节都是相互依存的。
同时，很少有公司会整合生产和营销的各个环节，公司会更倾向于从公司外部寻求各方面的协助，包括产品研发、制造和营销。
对这些由战略合作伙伴、原材料供应商、合同员工和自由职业者组成的复杂网络的管理，将和对公司内部业务运营的管理一样重要。其实有时候是无法区分两者的。在这个错综复杂的网络中，尤其对于外人来说，根本分不清哪个环节属于哪个公司。
挑战2:消除固定模式。
网络的发展有助于企业的战略转型。
21世纪的公司没有一个理想的固定模式。有些公司可能是完全虚拟化的，所有的商业运作完全依赖于网络中的供应商、制造商和分销商，而有些公司的虚拟化程度较低。一些最成功的公司可能是非常小的专业公司，但其他组织体系稍微复杂一些，规模和业务范围更广的公司也有成功的机会。
挑战三:新技术集成竞争力
先进的技术使公司的每一位员工都能抓住每一个业务发展机会，同时每一位员工都肩负着让公司保持市场领先地位的责任和压力，这就要求公司通过各种形式的网络将员工的想法融入到业务发展中。公司还将能够借助Web进一步整合公司外部的设计师、模具制造商、产品制造商和经销商，共同完成具体任务。而且，新兴技术将使来自不同国家和地区的员工能够在没有翻译帮助的情况下，通过在线渠道与外部员工顺利沟通。一家在美国注册的公司，可以在斯里兰卡进行软件开发，在德国进行工程设计，在中国进行生产，这些都是通过网络无缝连接的。
挑战四:低？交互成本？操作
对于21世纪的公司来说，技术的核心就是今天人们所说的数字化。简而言之，数字化就是把人的手和大脑从大量重复性的工作中解放出来，交给计算机和网络。数字化可以节省大量的时间、人力和物力，大大提高业务处理的速度和效率。
每个公司都不同程度的存在？交互成本？即产品生产销售过程中，外部公司与员工合作的成本。在美国，这样的交互成本占所有人工成本的一半以上，数字化可以显著降低这样的成本。
挑战5:生产物流的数字化
这种快速增长的信息趋势将逐渐改变公司的业务和管理模式。订单处理的电子化可以将订单处理与电话联系、纸质账单完全分离。虚拟财务报表？该系统使公司高管能够在语音命令的帮助下，通过电脑或手机实际了解公司的销售和利润指标。网络化的潜力在传统经济领域无处不在，渗透到每一个行业，每一个生产过程。公司越大，费用越大，效益也会越明显。未来几年，网络给传统公司带来的好处会特别显著。在创新型公司高管手中，即使是最古老的行业，也可以通过全新的管理模式实现显著的效率提升。
挑战6:依赖个性化服务
生产和消费的规模是之前100年商业领域的主要特征，产品和客户的规模是公司追求的首要目标。未来，公司的目标是让产品满足用户的个性化需求，让客户成为公司的合作伙伴，让他们借助公司提供的技术，设计出最能满足自己特定需求的产品。在这种模式下，商业公司需要研究和预测客户的需求和规模。
挑战7:丰富的人才库
人才将是技术和组织体系变革的先决条件。吸引、培养和容纳优秀人才将是公司在21世纪实现产品和业务空前增长的关键之一。
企业战略转型风险、政策法律风险
转型战略的成功在一定程度上取决于国家的相关法律和政策，如国家关于土地控制、能源消耗、环境保护、信贷税收等方面的政策，甚至会影响到企业战略转型的生死存亡。国家对企业介入转型业务领域的程度和方式的限制和变量，一些政策条款的逐步明确，某个行业的改革重组，都会对企业的战略转型和战略发展方向产生重大影响。面对政策和法律的风险，企业必须认真研究，并能够成功预见、规避和有效释放。
企业定位的风险
由于企业实施了转型，其转型前后的业务无论是内涵还是外延都是不同的。尤其是对于历史悠久、业务成熟、平台稳定、客户熟悉甚至高度认可的业务，无论是推进全新的还是相关的企业定位，投资人、管理层、运营层、客户能否在短时间内接受，也是一个值得深思的问题。
把握转变刚度的风险
转型业务有回收期，前期收不到钱，或者收益不明显，需要传统业务支撑。但是转型的步伐很小，转型的目标无法实现。在未来的新环境中，运营和竞争将会滞后；如果大家都在做转型业务，转型摊子太大，那么传统业务不足以支撑转型业务，需要确定一个转型？学位？，抓这个？学位？非常重要。
改变想法的风险
态度决定一切，观念影响行为。如果失去了与行动相匹配的理念，科学发展战略就毫无意义。转型是一种战略选择，基层企业和员工并不完全理解。经过宣传和讨论，员工可能在短时间内对转型的重要性和必要性有了初步的认识，但要真正树立起适合企业战略转型的全新理念，还需要一个过程。一般来说，企业员工对转型有四种理解和态度:
第一，我觉得应该是从内心改造。
二是以姿态支持。
三是持有异议或异议。
第四，认为转型是上层的事，与自身无关。
如果大部分员工在观念上不能适应转型的要求，转型的实践必然会受到影响。
人力资源配置风险
从理论上讲，要转型的企业大多是老企业或者大中型企业，员工数量多，各种人力资源参数复杂。大部分员工面临技术、观念、思维的挑战，大部分企业无法像外企一样采用简单的市场化手段。因此，有效和谐地配置原有人力资源是有风险的。
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