经济学和管理学文献论文
[关键词]中外合资企业文化冲突与文化整合
首先，提出的问题
改革开放以来，中国出现了许多中外合资企业。中外合资企业是吸引外国直接投资的基本方式之一，是由东道国两个或两个以上的企业共同经营的跨地区、跨民族、跨国家的企业。合资企业管理的本质是跨文化管理。文化差异对合资企业来说是极其重要和复杂的变量，文化因素对合资企业的影响是全方位、系统化和全过程的。在合资企业中，东道国的文化和母国的文化相互交叉，在一些基本问题上，如经营目标、市场选择、原材料选择、管理风格、工作方式、经营安排和变革要求等，往往持有不同的态度。
正因为如此，合资企业有其固有的不稳定性。加拿大的林锴教授发现，合资企业的失败率很高，约占所有合资企业的30% ~ 40%。如何保持本土文化的优势和特色，吸收外来文化的精华，成为合资企业的生存之道。这就要求企业的管理者要有更多的文化敏感性，及时转换角色和重塑观念，掌握跨文化条件下的经营管理技能。因此，研究合资企业的跨文化管理具有重要的现实意义。
第二，中西文化的差异和冲突
中西文化是两种不同的文化体系。中国文化曾在古代日本、朝鲜和东南亚国家占据重要地位。源于希腊、盛行于欧洲的西方文化体系，与中国的文化有着本质的不同。这极大地影响了中西方管理模式的形成和发展，并渗透到管理的各个方面，如下所示:
1.西方管理强调严密的组织结构和控制手段。
因为崇尚自我，强调独立，所以西方的管理体制是强大的。许多企业往往依靠严密的组织结构和健全的控制手段来实施管理，以防止过分强调自己的员工一意孤行。虽然中国的企业管理也强调严密的组织架构和控制手段，但实际上很难做到。事实上，由于大多数国有企业产权模糊，经济体制中存在多重结构，强调“集团至上”，我国许多企业处于人浮于事、管理松懈的状态，组织控制职能难以达到预期效果。
2.西方文化的主要特征不仅是它的个性，而且是它的激进。
这种激进的文化特征渗透在企业管理中，突出表现为鼓励创新、勇于竞争、奋发图强的企业精神。中国的传统文化向人们灌输了知足常乐、随遇而安、兼收并蓄的价值观，使人们学会了一种清纯无为、听天由命、随波逐流、不浮躁刻薄的处世之道。墨守成规，冷酷无情，害怕竞争，缺乏变化，成为中国国民性的负面。在这种封闭、僵化、保守的文化环境中，一代代传下来的人很难有开拓的心态，也很难适应现代社会所要求的全方位开放和高创造力。
3.现代西方文化认为人的精神生活和社会生活应该存在于职场之外，所以反对职场中人与人之间的亲密关系。
基于这种观点，西方管理者在工作中倾向于与他人保持一定的距离，他们将上下级关系视为纯粹完成任务的关系。中国文化强调群体，重视“人与人之间的和谐”这一因素，注重协调人与人之间的关系，从而在企业中形成相对和谐的人际环境。与西方的管理模式相比，这种文化特征确实更容易减少人际摩擦和冲突。然而，这种文化特征也容易产生一些负面影响，如“一个人的喉咙里打架”，“三个和尚没水喝”，网络，找熟人等社会风气，冲击和破坏了企业管理的效率。
总之，中西方文化的差异影响了人们在企业管理中不同的价值观、管理方式和方法，由此产生的文化冲突甚至可能导致中外合资企业的失败。具体来说，中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面:
1.主流文化的冲突
中外合资企业中最常见、最公开的文化冲突是显性文化冲突，即双方行为者符号系统的冲突，也就是通常所说的表达方式的意义不同而引起的冲突。这些表达通常是通过语言、方式、手势、表情和举止来表达的。不同文化背景的人，同样的文化符号所象征的意义可能是不同的。
2.制度文化冲突
西方企业一般在严格完善的法律环境下经营管理，自然以法律条文作为自己言行的依据。我国的企业，尤其是国有企业，长期以来都是靠国家的计划和上级的指示行事，规定、指示和文件是企业成员的条例和决策依据。由于双方标准和基础不同，冲突在所难免。
3.价值文化的冲突表现在以下四个方面。
(1)在风险观念上，中国企业家受政府行为和中国产业文化的影响，普遍缺乏风险意识和冒险精神，害怕失败，难以在快速变化的竞争环境中把握先机。而西方企业家则认为输赢是兵家常事，敢于创新和冒险，没有后顾之忧，在新产品开发、新市场开发和新方法应用上充满竞争和冒险精神。②在工作态度和成就方面，中国企业目前不能指望通过努力工作获得物质上的满足，缺乏灵活的激励机制。在西方企业，员工可以从自己的努力中获得更多的物质满足和乐趣；(3)在对待上级和权威的态度上，大多数西方企业的下属都有一定的向上级建议和质询的权利，在职责范围内有较大的自主权。同时，地方政府部门对辖区内的企业没有直接控制权。中国企业的实际情况更偏向另一个极端；在表达不同意见的方式上，如果中国人对某件事有不同意见，通常不会当面直接陈述意见，而是在背后议论。而外方也是直截了当说实话。
三，中外合资企业的跨文化管理
跨文化，也称跨文化，是指两种不同文化背景的群体之间的交往。跨文化管理是指当与企业相关的不同文化群体在互动过程中出现矛盾和冲突时，在管理过程中加入相应的文化融合措施，有效解决这些矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。中外合资企业的跨文化管理需要从以下几个方面着手。
1.进行文化维度分析，识别不同的文化差异。
不同的文化背景决定了人们持有不同的价值观和行为准则。要管理好不同文化背景的员工，必须了解他们不同的需求、价值观和行为模式，即分析企业中存在的两种文化，找出他们的文化特征，以便在管理中采取有针对性的措施，减少文化矛盾和冲突，促进文化融合。
霍夫斯泰德的文化维度体系。霍夫斯泰德是荷兰著名的跨文化研究专家。他对文化分解的维度做的研究最早，他开发的体系被接受和使用的范围最广，因此影响也最大。霍夫斯泰德的五个维度包括:①权力距离(大/小)；②不确定性回避(强/弱)；③个体取向/集体取向(强/弱)；④阳刚/阴柔弹性；⑤长期取向/短期取向。文化维度的分析有助于从各个方面把握文化的特征，从而找到解决文化冲突和矛盾的有效方法。
2.进行跨文化培训
跨文化培训是深入了解对方企业文化的最有效方式之一。一些中外合资企业失败的案例表明，外籍员工在被派往中国之前，对中国文化了解不多，导致在中国“水土不服”，最终回家了。另一方面，中国企业的管理者和员工对跨文化管理的理论、知识和方法更加陌生。这种情况给中外合资企业的管理带来了很大的困难。因此，对企业管理者和员工进行跨文化培训是一项紧迫而艰巨的任务，也是跨文化管理取得成功的有效手段。一般来说，跨文化训练的主要内容包括:①语言训练。语言是人类交流的主要方法和途径。了解和掌握对方语言可以大大提高沟通效率，可以通过邀请外教举办培训班、出国留学等方式进行。②民族文化知识的培训。可以利用书籍、网站等媒介进行学习和讨论。不同文化背景的员工可以互换角色进行模拟演练，还可以聘请文化顾问讲解民族文化，让员工了解对方的民族风俗习惯，提高对对方文化的了解，从而拉近可能遇到的文化距离，让员工快速适应环境。③文化敏感性和适应性训练。其目的是使人们掌握应对和适应不同文化的能力，促进不同文化背景的人之间的交流和理解。通过派遣员工到对方国家学习和体验不同的文化，员工可以更好地应对不同文化的冲击，减少他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，避免他们对当地文化的偏见；④跨文化交际和冲突处理能力的训练。建立各种正式或非正式的跨文化沟通渠道，提高管理者尤其是高层管理者处理文化冲突的能力，保证企业的稳定发展。
3.文化融合与创新
所谓文化融合与创新，是指中外合资企业中不同文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，形成具有跨文化特征的新型管理模式的过程。具体来说，就是要把两种文化中的积极因素结合起来，创造一种新的文化。要进行文化的融合与创新，首先要找出两种文化的相同点(交集)作为文化融合的基础，因为跨文化交际和文化融合的首要条件是达到* * *知识。跨文化交际双方只有达成一定的理解，才能在此基础上相互包容。然后，根据企业的特点，决定用哪种方式来融合文化。如果文化特征差异较大，在融合初期应减少文化冲突，采取保留的文化融合。当企业运营一段时间后，会转向其他文化整合方式；如果文化特征有小的差异，就要考察在市场经济中，以文化特征为代表的哪种管理模式更有效率，主要以这种文化特征来整合。经过整合创新，各方原有的企业文化既失去了自身的一些特点，又从异质文化中吸收了一些新的特点，从而形成了新的企业文化体系。这个新体系在价值目标、行为规范、人际氛围等方面会呈现出一些新的特点。