供应链库存管理的问题与对策，这篇论文怎么写，8000字？
一、牛鞭效应——供应链中库存管理的新问题
供应链运行过程中发现，有些商品的客户需求相对稳定，变化不大，但上游供应商往往保持比下游供应商更高的库存水平。这一现象是宝洁公司在调查其产品“纸尿裤”的订单时发现的。该产品零售量相对稳定，波动不大。经销商向宝洁公司订货时，其订单的波动远大于零售量的波动。当宝洁公司向其供应商订货时，订单变化更大。这种现象被称为“牛鞭效应”，因为随着供应链的上升，需求波动越来越大。
一般情况下，零售商根据自己对客户需求的预测向批发商订货。由于提前期的原因，零售商在考虑平均需求的基础上增加了一个安全库存，使得零售商订单的可变性大于客户需求的可变性。批发商在收到零售商的订单后向制造商订货。如果批发商无法知道客户需求的实际数据，就只能用零售商已经发出的订单来预测，这样批发商就在零售商平均订货量的基础上增加了一个风险库存。由于零售商订单的变化明显大于客户需求的变化，为了满足与零售商相同的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，对厂商或供应商的波动幅度越来越大。虽然最终产品的客户需求相对稳定，但零售商、批发商、制造商和供应商的订货量越来越多变，导致库存过多，增加了供应链的库存成本，供需难以匹配，无法实现供应链管理中降低库存的目标。
“牛鞭效应”是供应链库存管理的特征。传统的库存管理方法不能很好的解决这个问题，只有创新的供应链库存管理方法才能解决。牛鞭效应可以通过以下四种措施来降低:
(1)实现信息共享。因为牛鞭效应主要是在供应链的各个阶段根据订单而不是客户的需求进行预测而产生的，而供应链的唯一需求是满足终端客户的需求，如果零售商和其他供应链成员* * *享有POS数据，就可以使每个成员对实际客户要求的变化做出反应。因此，共享供应链中的POS信息可以根据客户的要求对供应链的每个阶段做出更准确的预测，从而减少需求预测的可变性和牛鞭效应。同时，实施* * *同预测和* * *同计划，确保供应链各阶段的协调；从整个供应链出发，设计了零售商的库存补充控制策略。因为零售商关系到最终客户的购买，所以关键是补充零售商的库存，常用的VMI策略和连续补货策略。
(2)改进操作。改善运营，缩短交付周期，减少订单数量以减少牛鞭效应。通过采用cow模型等先进的通信技术缩短订单处理和信息传递的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实施提前装运通知(ASN)缩短订单提前期。提前期缩短，需求的可变性相对降低。为了减少订单批量，需要减少与固定订单成本相关的运输、订货和验收费用。电子订单系统(CAD)和EDI用于降低订单成本。订单批量的减少可以减少供应链相邻两个阶段的累计变异，从而减少牛鞭效应。
(3)稳定物价。制定相应的价格策略，鼓励零售商小批量订购，减少提前购买行为，以降低牛鞭效应。比如将基于批号的折扣策略改为基于总额的折扣策略，即在特定时期(比如一年)内，根据采购总量制定折扣政策，可以一次性减少批号；实行每日平价政策，限制促销期间的购买量，以稳定价格，减少预购行动，从而降低牛鞭效应。
(4)建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系、相互信任和信息共享，可以很好地匹配供应链各阶段的供需，降低交易成本。例如，如果供应商信任零售商的订单和预测信息，他可以省略预测链接。同样，如果零售商信任供应商的质量和交货，他可以在收货时减少清点和检验环节。一般来说，供应链各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，并导致牛鞭效应的减少。沃尔玛和宝洁；g的战略伙伴关系使双方都获得了很好的收益，减少了牛鞭效应。
二，供应链下库存管理的方法
供应链的不同成员有不同的冲突目标。当系统不协调时，供应链各成员自行优化并行动，结果只是局部优化，导致重复建立库存，无法实现供应链的整体优化。为了实现全局优化，供应链成员要认识到什么对整个系统是最优的，为了协调供应链成员的行为，就必须获取信息，而获取信息最有效的方式就是建立利益与风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系为供应链中的库存管理提供了对传统管理方法的突破。这里有三种供应链库存管理方法。
1.供应商管理的库存
供应商管理库存(VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户许可的情况下管理用户库存，供应商决定每种产品的库存水平并维持这些库存水平的策略。在VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策权由供应商掌握，但在店面空间安排、商品货架安排等店面空间管理决策方面，仍然由零售商主导。VMI是一种基于零售商-供应商伙伴关系的供应链库存管理方法。它突破了传统的“库存由库存所有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平和成本，还可以为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资的周转，使供需双方都享受到好处，实现双赢。VMI的特点是:
一方面，信息共享，零售商帮助供应商更有效地制定计划，供应商从零售商处获取销售点数据，并利用这些数据协调其生产和库存活动与零售商的实际销售活动；
另一方面，供应商完全管理和拥有库存，直到零售商出售，但零售商有义务保管库存，并对库存物品的损坏或损毁负责。实施VMI有很多好处。首先，供应商拥有仓库，对于零售商来说，可以省去多余的订货部门，自动化人工任务，去除流程中不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，如果供应商拥有库存，供应商将更多地考虑库存并尽可能有效地管理库存，并通过协调多个零售商的生产和分销进一步降低总成本。
再次，供应商可以根据销售点的数据对需求进行预测，更准确地确定乘客和货物的批次数量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存，降低命名存储和供应的成本，同时供应商可以更快地响应用户的需求，提高服务水平，降低用户的库存水平。此外，实施VMI应注意以下问题:
(1)信任问题。这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商应该信任供应商，不要干涉供应商对交货的监控，供应商应该做更多的工作来说服零售商，他们不仅可以管理自己的库存，还可以管理自己的库存。只有相互信任，沟通合作，才能解决存在的问题。
(2)技术问题。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传输的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵。利用牛魔王技术将销售点信息和分销信息分别传输给供应商和零售商，利用条形码技术和扫描技术保证数据准确性，库存和产品控制和计划系统必须在线且准确。
(3)存货所有权。在决定由谁来做出补充库存的决定之前，当零售商收到货物时，所有权也同时转移。现在变成了寄售关系，供应商拥有库存，直到货物售出。同时，由于供应商的管理责任增加，成本增加，双方应协商条款，使零售商和供应商可以享受系统的整体库存。(4)资金支付。过去，零售商通常在收到货物后一至三个月付款。现在他们可能要在商品售出后再付款，付款期限缩短了。零售商应该适应这种变化。
2.联合库存管理
联合库存管理是一种基于经销商整合的风险共担库存管理模式。与VMI不同，它强调双方同时参与，制定库存控制计划，使供需双方相互协调，使库存管理成为供需双方的桥梁和纽带。
传统的经销方式是各经销商根据市场需求预测，直接向厂家订货。由于交货时间的原因，产品送到经销商手中需要一段时间，客户不愿意等这么久。所以每个经销商都要用库存来处理。与此同时，制造商不得不节省库存以尽快满足客户要求，从而缩短交付周期。无论是经销商还是厂家，对于突如其来的订单，只有增加库存和人员，才能满足客户的需求。但由于部分产品价格高、成本高、库存过多，对经销商来说会买不起，对厂家来说不划算。所以增加库存不可能满足每一个客户的需求，必须寻找新的解决方案。现在借助现代信息系统技术，通过建立一体化的经销商战略联盟，将各个经销商的库存结合起来，实现联合库存管理，可以很好地解决这个问题。联合库存管理就是厂家安装一个以计算机为基础的信息系统，通过该系统将各个经销商的库存连接起来，每个经销商可以通过该系统查询其他经销商的库存，找到配件并进行交换。同时，经销商在厂家的协调下达成协议，承诺在一定条件下更换配件并支付一定的奖励，这样可以减少各经销商的库存，提高服务水平。实施联合库存管理有很多好处。对于经销商来说，可以建立一个覆盖整个分销网络的库存池。一个一体化的物流系统不仅可以让经销商的库存更低，还可以让整个供应链的库存更低。还能快速响应用户需求，更有效快捷的运输零部件，减少经销商因缺货失去销售机会的情况，提高服务水平。对于厂家来说，经销商比厂家更贴近客户，能更好更快地响应客户的要求，安排购买产品的融资并提供良好的售后服务，使厂家能专心生产，提高产品质量。专家曾说:“经销商塑造的是一个公司的形象，不仅仅是一个站在产品背后的公司，而是一个产品遍布全球的公司。”实施联合库存管理，应做好以下工作:
(1)要建立供需协调的管理机制。厂家要肩负起自己的责任，提供必要的资源和保障，让经销商相信自己的承诺，协调自己经销商(有时是竞争经销商)的工作，建立相同的合作目标，基于互利原则的利益分配和激励机制，为所有经销商创造承担风险和享受资源的机会。
(2)建立信息共享和交流系统。利用EDI和POS系统、条形码和扫描技术以及互联网的优势，在供需之间建立一个顺畅的信息系统，使所有经销商能够协调一致地响应用户的要求。
(3)经销商应建立相互信息。有些经销商会怀疑参与这样的系统是否值得，尤其是当他的库存比别人多的时候。同时，参与的经销商应依靠其他经销商帮助他们提供良好的客户服务。这时候厂家就要给予大力支持，多做工作建立经销商之间的信任，让不同的经销商在不同的领域各显身手，达到联合库存管理的目的。
3.使用第三方物流供应商管理库存。
由于资源的限制，没有一家公司能够自给自足，成为样样精通的专家。第三方物流供应商可以为他们提供高效的库存管理服务，以满足客户的需求，使供应链中的供应商可以专注于自己的核心业务，而不必花费太多的资金来建设新的存储设施或长期租赁货物，从而降低库存成本，提供比雇主更多样化的客户服务，提高服务质量。对于制造商来说，第三方物流战略是利用外部资源，将物流的固定成本变为可变成本，获得物流专家的经验和物流技术的新成果，接受高质量的物流专业服务，为用户提供更满意的增值服务。第三方物流商在供应商和用户之间起到桥梁的作用，使供应商和用户都能消除自己的库存，提高供应链的竞争力。第三方物流的实施要以合同为基础，这是一种长期的合作联盟。双方都要记住，这是一个互利共担风险回报的第三方联盟。
总之，牛鞭效应是供应链中库存管理的一个新特征，传统的库存管理方法不能很好地解决这类问题。只有从整个供应链出发，建立战略合作伙伴关系，实现信息共享，才能获得整个供应链中库存水平、订单、生产、交付的准确信息，根据客户的实际需求进行生产，从而降低供应链中需求的多变性，帮助供应商做出更准确的预测。
此外，供应链内部的库存管理，采用创新的管理方法(如VMI)，克服传统库存管理的局限性，不仅可以降低本企业的库存水平，还可以降低其他合作伙伴的库存水平，从而使整个供应链的库存水平最低，物流成本最低，增强企业的竞争力。