影响企业多元化的因素分析
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英能。com摘自2006 54 38+0 9月18。
多元化，又称多角化或多角化，是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的策略。近年来，企业多元化一直是理论界和企业界的研究课题。目前有两种完全不同的观点:一种认为利用现有资源进行多元化经营可以规避风险，实现资源的享受，产生1+1 & gt；2、是现代企业发展的必由之路。另一种观点认为，企业多元化经营会导致人力、财力、物力的分散，增加管理难度，降低效率。事实上，多元化作为一种经营战略和模式，本身并无优劣之分。企业运用这一战略成败的关键在于企业的外部环境和内部条件是否符合多元化经营的要求。如果两者一致，你就能成功，否则，你就会失败。那么，影响多元化成败的因素有哪些呢？
第一，供求矛盾和市场竞争程度
供求矛盾和市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和经营战略实施的基础。因为企业所处的行业不同，外部环境差异很大。
改革开放之初，一些具有先进意识的企业家实施多元化战略，并逐步将业务范围扩展到其他领域，几乎都取得了成功。众所周知，当时企业多元化经营成功，是因为多元化经营的外部环境好。首先，当时是短缺经济时代，市场空间非常大。其次，企业生产经营以扩大规模、提高产能为主，市场竞争体系没有真正建立起来。大部分行业竞争较弱，行业壁垒尚未形成，为新成员或新产品进入提供了机会。因此，在这种特定的外部环境下，企业多元化的成功是自然而然的。
对于今天的企业来说，外部环境已经发生了巨大的变化。短缺经济在大部分领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在这种情况下，绝大多数企业都在微利甚至亏本经营。如果企业无视环境的变化，为了多元化而盲目多元化，不仅达不到目标，反而会给企业带来更大的风险。近年来，多元化企业的失败率大大增加，证明了这个道理。早期上市公司上市时，多元化的概念非常流行，产生了大量的综合性企业。但由于这些企业长期处于计划经济体制下，缺乏市场化资本运作的经验。同时，由于治理结构的缺陷，他们在投资决策上往往缺乏应有的谨慎和约束，导致许多企业盲目投资扩张。导致战线过长，主营业务模糊，各项业务协调能力差，最终导致企业失败。综合性企业在T家族中占有很大比重，很大程度上与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说:“某种制度在经济发展的某个阶段可能非常有效，但在另一个阶段就可能变得有问题。”这无疑是企业多元化的座右铭。
第二，行业或产品在生命周期中的位置
按照发展经济学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业管理的难度不同，企业采取的策略也要有所选择。企业在探索新领域时，应努力进入投资期或成长期的行业或产品，避免进入成熟或衰退的行业或产品，这是由其竞争力、发展潜力和行业壁垒决定的。因此，对新行业、新产品的准确预测和判断非常重要，这是进入新领域成功的关键因素。如果企业在生命周期后期盲目进入行业和产品，不但不会降低风险，反而会带来更大的风险。
第三，新产业与主营业务的相关性对多元化的成败起着关键作用。
关联性可分为有形联系和无形联系。有形的连接是基于相同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才，相关业务之间的价值活动可以享受。无形联想是指基于管理、品牌、商誉的享受。当企业将多元化建立在有形联系而非无形联系的基础上时，其多元化成功的机会更大。有形关联之所以容易成功，主要是因为企业的竞争优势可以延伸到新的领域，实现资源转移和* * *，容易在新的行业立足和发展。因此，多元化战略的理性方式是:以核心专长和核心产业为支撑的有限相关多元化战略。很多企业多元化失败的原因是多元化的方式和手段不合理。企业决策要以自身优势为基础，多元化也要以新的行业或产品能否充分发挥和提升优势为基础，判断自身已有的优势能否延伸到目标行业或产品。近年来，西方国家的兼并浪潮再次兴起。一个最显著的特点就是专注于相关行业，尽可能追求业务相关性。
有人提出，多元化经营的强相关性不利于分散经营风险，因为相似的行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种说法有一定道理，但要辩证分析。商界有一个很重要的规则，就是“不熟悉就不要做”，只有最熟悉的东西风险最小。
近年来，中国多元化经营失败的例子很多。巨人集团总裁史玉柱反思其失败的四大错误之一，就是盲目追求多元化。巨人公司涉足的计算机行业、房地产行业、保健品行业等行业跨度太大，新进入的领域不是优势，却急于摆摊，有限的资金被牢牢套牢。这座巨型建筑导致了一场金融危机，几乎拖垮了整个公司。
孙珅的企业战略一直是“纵向发展为主，横向发展为辅”，即以保健品开发为主，多元化发展为辅。然而，从1993年开始，太阳神吹响了多元化的号角。多元化使企业原来一贯的战略变成了“纵向发展和横向发展齐头并进”。一年内启动了石油、地产、化妆品、电脑、酒店等20个项目，在新疆、云南、广东、山东等地设立了“经济发展总公司”，进行大规模收购和投资。据了解，太阳神转给这20个项目的资金达3.4亿元。然而，这些项目都没有成为新的“太阳神”。可惜3.4亿全没了。在完成前期积累，步入可持续发展的时候，以为自己可以进入任何利润高的领域，最终让太阳神掉进了陷阱。到1997，阿波罗全年亏损159万元。其在香港的股价从前一年的每股2.2元跌至9港元。
四、企业多元化的根本支撑——核心竞争力
谈到企业的多元化，就必须提到企业的核心竞争力。为什么我们的企业有的能保持业绩稳定增长的发展势头，有的却昙花一现？关键是看企业有没有核心竞争力。
国外的优秀企业大多只投资一个行业，逐步培养自己在这个行业的核心竞争力，然后在此基础上逐步考虑多元化。
无论企业实施何种形式的多元化，培育和扩大核心竞争力都是非常重要的。稳定而有竞争力的主营业务是企业利润的主要来源，是企业生存的基础。企业要通过保持和拓展自己熟悉和擅长的主业，努力扩大市场份额，实现规模经济最大化，把提升企业核心竞争力作为第一目标，作为企业的生命。在此基础上，兼顾多元化。优秀的企业，在业务领域的选择上，首先确定自己的核心主业，积极培育核心竞争力，并在此基础上考虑多元化(相关多元化→非相关多元化)。
海尔多元化战略成功的脉络是:第一，坚持冰箱专业经营七年，在管理、品牌、销售、服务上形成自己的核心竞争力，占据行业领先地位。从1992年开始，按照相关程度从高度相关行业逐渐开始进入，然后开始向中度相关和不相关行业进入。首先进入核心技术(制冷技术)相同、市场销售渠道相同、用户类型相同的冷柜和空调行业，逐步向家电和知识行业进军。
海尔集团多元化经营的成功经验可以总结如下:
1.多元化以熟悉的业务领域为主，少量大跨度多元化为辅。
2.主要利用无形资产(品牌和管理方式)和边际成本低的兼容营销渠道盘活现有资产，实现多元化，达到低成本多元化的目的。
3、除了高层管理人员，在被兼并企业中，大量使用熟悉原企业所在行业的管理人才。
现实中有些企业集团主张科工贸混合发展，并不是很合适。因为企业战线拉得越长，力量越分散，控制能力越弱。在亚洲金融危机中，一些韩国大企业相继破产，过度多元化是一个重要原因。近年来，西方国家出现了集中主业和回归主业的趋势，这表明企业对过度多元化进行了反思。
企业进行多元化经营的科学思路是在突出核心能力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，从而形成对主业的有力支撑，这对一个企业来说已经非常了不起了。
企业多元化战略成败因素分析:1+1能大于2吗？
多元化一直是理论界和企业界的研究课题。目前有两种完全不同的观点:一种观点认为利用现有资源进行多元化经营，可以规避风险，实现资源的享受，产生1+1 & gt；2、是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为，企业多元化经营会导致人力、财力、物力的分散，增加管理难度，降低效率。事实上，多元化作为一种经营策略，没有优劣之分。企业运用这一战略成败的关键在于其外部环境和内部条件是否符合多元化经营的要求。如果两者一致，你就能成功；否则，它注定会失败。那么，影响多元化成败的因素有哪些呢？1.供求矛盾和市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的依据。改革开放之初，一些具有先进意识的企业家实施多元化战略，并逐步将业务范围扩展到其他领域，几乎无一例外地取得了成功。众所周知，当时企业多元化经营成功是因为外部环境好:一是短缺经济时代市场空间大；其次，企业生产经营以扩大规模、提高产能为主，市场竞争体系没有真正建立起来。大部分行业竞争较弱，行业壁垒尚未形成，为新成员或新产品进入提供了机会。因此，在这种特定的外部环境下，企业多元化经营的成功是顺理成章的。对于今天的企业来说，外部环境已经发生了巨大的变化。短缺经济在大部分领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在这种情况下，绝大多数企业都是微利甚至不盈不亏的经营。如果企业忽视环境的变化，一味追求多元化，不仅达不到目标，反而会给企业带来更大的风险。近年来，多元化经营导致的企业失败率大大增加，证明了这个道理。早期上市公司上市之初，多元化的概念非常流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，缺乏市场化资本运作的经验。同时，由于治理结构的缺陷，很多企业在投资决策上往往缺乏应有的谨慎和约束，导致盲目的投资扩张。导致战线拉得太长，主业模糊，各项业务协调不足，最终导致企业失败。著名经济学家斯蒂格利茨(1999)说过“某种制度在经济发展的某个阶段可能非常有效，但在另一个阶段就可能变得有问题”。这无疑是对企业多元化失败的评论。2.行业或产品在生命周期中的位置按照市场营销的观点，任何产品都要经历投资期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业管理的难度不同，企业采取的策略也应该不同。企业在探索新领域时应努力进入投资期或成长期的行业或产品，避免进入成熟或衰退的行业或产品，这是由竞争力、发展潜力和行业壁垒决定的。所以，公司进入新行业、新产品，有时候不但不会降低风险，反而会带来更大的风险。3.新进入行业与主营业务的相关性对多元化的成败起着关键作用。相关性可分为有形相关性和无形相关性。有形连接是基于相同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关商家之间的价值活动可以享受。无形联想是指基于管理、品牌、商誉的享受。当一个企业与其多元化建立了有形的联系而不是无形的联系时，其多元化就有更大的成功机会。有形连接的成功主要是因为企业的竞争优势可以延伸到新的领域，实现资源转移和共享，容易在新的行业立足和发展。因此，企业的决策要以自身优势为基础，多元化也要以新的行业或产品能否充分发挥和提升优势为基础，判断自身已有的优势能否延伸到目标行业或产品。近年来，西方国家的兼并浪潮再次兴起。一个最显著的特点就是专注于相关行业，尽可能追求业务相关性。有人提出，多元化经营的强相关性不利于分散经营风险，因为相似的行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种观点有一定道理，但要辩证分析。商界有一个很重要的规则，就是“不熟悉就不要做”，只有最熟悉的东西风险最小。近年来，中国多元化经营失败的例子很多。巨人集团总裁史玉柱反思了其失败的四大错误之一，即盲目追求多元化。巨人大厦的建造导致了一场金融危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“纵向发展为主，横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993开始，太阳神公司原来的战略是“纵向发展和横向发展齐头并进”。一年内被骗进石油、地产、化妆品、电脑、酒店等20个项目，并先后在新疆、云南、广东、山东成立“经济开发总公司”，进行大规模收购。据了解，太阳神转给这20个项目的资金达3.4亿元。然而，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，损失了3.4亿元。在完成前期积累，步入可持续发展的时候，认为自己会盲目进入任何利润高的领域，最终让太阳神落入陷阱。到1997，孙珅全年亏损159万元。最终，香港股价从前一年的每股2.2元港币跌至9分钱。4.企业的多元化取决于核心竞争力。企业的多元化必然涉及到企业的核心竞争力。为什么我们的企业有的能够保持业绩稳定增长的发展势头，有的却昙花一现？关键是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业大多只投资一个行业，逐步培养自己在这个行业的核心竞争力，然后在此基础上逐步考虑多元化。无论企业实施何种形式的多元化，培育和扩大核心竞争力都是非常重要的。稳定而有竞争力的主业是企业利润的主要来源和生存基础。企业应通过保持和拓展自己熟悉和擅长的主业，以提升核心竞争力为第一目标，在此基础上兼顾多元化经营，努力扩大市场份额，以实现规模经济。在业务领域的选择上，成功的企业总是先确定主业，积极培育核心竞争力，然后在此基础上考虑多元化。海尔多元化经营战略的脉络是:第一，坚持冰箱专业经营七年，在管理、品牌、销售服务上形成自己的核心竞争力，占据行业领先地位。从1992开始，按照关联程度从高度相关行业逐渐进入，然后开始向中度相关和不相关行业推进。首先进入核心技术(制冷技术)相同、市场销售渠道相同、用户类型相同的冷柜、空调行业，逐步向黑家电、知识行业拓展。现实中有些企业盲目追求多元化，搞过度多元化，是不合适的。因为，企业战线拉得越长，力量越分散，控制力越弱。亚洲金融危机中，韩国一些大企业破产，过度多元化是重要原因。近年来，西方国家主业集中度上升，回归主业趋势，表明企业反思过渡性多元化。企业进行多元化经营的科学思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，从而形成对主业的有力支撑。正确的发展思路是主业和多元化经营协调发展。