如何当好部门主任？ppt

部门主任一定要记住一个道理:在太阳底下，没有人会愿意被支配和控制。很有可能你是部门主管，其他人(尤其是年龄和资历差不多的人)是你的下属。不代表你比别人能力强多少。可能你很多地方都不如别人。所以不要趾高气扬，要谦虚，要尊重别人，尤其是资历差不多的医生，否则没人会真心说服你。

抓人。

部门越大，管理难度越大，但不代表管理不好。关键是要特别注意人。不要事事亲力亲为，要充分发挥副主任、护士长和骨干的作用，层层落实，让上级的政策和你的意图得到很好的落实。在部门管理中，主管的很大一部分工作是努力使一切保持适当的平衡。所以，不要对科室里的人太好，把初级医生护士分成三个等级，不然会给自己出问题。总之，作为一个科室主任，光有高超的医疗技术是不够的。我们应该把同一科室内、科室间、科研院所间、医患间的沟通放在重要位置。

管道详图

部门主任是最底层的管理者，要把部门的管理体现在细节上，突出“一丝不苟”的工作理念。院领导抓大事，科主任管细节，决定成败。如果一个部门主管一年后连自己部门的几个关键数字都解释不清，那是非常不合适的。

以身作则

“自以为是，没有命令；不对则不从。”人难免有私心，偶尔利用部门主任的职位为自己方便一下也无可厚非，但不要太自私，私心重了，说话就没有感染力了；你说的越漂亮，越会有人在背后戳你的脊梁骨，甚至有人会故意在公共场合暴露你的缺点。科里年终考评是先进的，但一般只有一年，所以不要完全跟着票数走，否则你这个部门主任可能年年先进，因为员工给别人的票是分散的，给你的票相对集中。如果年复一年地拍，你就会成为一个“打磨”的导演。

创造幸福

如何让部门所有成员都能愉快地工作、学习、生活才是最重要的。部门主任要尽可能在部门内创造快乐，培养“关爱”文化。系主任也是老师，也是朋友。不要以为工作都是管理。下班后，部门主任和部门成员在休息日聚一聚，一起旅游，既能放松心情，陶冶情操，又能增进相互了解，使感情融洽，培养良好的人际关系。

培养专家

主任要把学科建设放在重要位置。如果学科建设失败了，主任的所有工作都会失败。大医院的科室主任，要培养的是一大批科室技术过硬的专家，而不是一大批什么都会一点的圣贤。所以科主任要尽力让资深医生通过大量的反复训练，真正成为某一领域的专家。如果每年普外科胆囊手术500例，分给所有普外科医生，每人一年也就一二十例。但是如果我们集中两三个人去做，培训几百个案例的效果和只做一二十个案例的效果会有很大的不同。

不要用自己的长处去和别人的短处比较。

在指出别人的缺点时，不要总是拿自己的优点来比较。比如“你一年只写一篇，我一年写三篇。”这不仅伤害了初级医生的自尊心，而且似乎是在标榜自己。科室主任要时刻铭记他人的优点，真诚原谅他人的缺点，积极利用他人的长处，善于激励他人，从而在周围营造一个和谐融洽的环境。

试着自己解决矛盾。

科里有问题，尤其是员工对你这个部门主任有矛盾和误解的时候。能自己处理和解决的，一定要自己处理和解决。不要动不动就把问题和矛盾推给领导。在领导面前批评你的下属，不仅会给上级添麻烦，还会扩大事态，让下属对你产生更深的误解，甚至反感。要知道，其他部门是可以和睦相处的，即使有矛盾也可以自己消除。就你而言，Cory总是出事，一旦出事就大惊小怪，总要被领导解决。这除了说明你这个部门主任不称职不称职，还说明什么？(作者是南昌大学第一附属医院)(摘自健康报)

如何当好医院科室主任

要改进医院工作，就要搞好科室工作，调动医院每个人的积极性。科室主任的工作方法和自我要求是做好科室工作的关键。本文就这个问题谈几点看法。

(一)大公无私，关心集体，关爱他人。

部门主任有一定的权力，也有一定的义务。私心杂念重的人，当了部门主任，肯定会利用手中的权力为自己服务，比如出去开会，确定科研项目，奖金分配或者财务问题。所以科室主任首先要做到大公无私，为人处事要公正诚实。只有批评部门里的其他人，才能让人信服。部门主任做的很多工作别人是看不到的。中科主任一年加班多少次，谁也数不清。不管有多少人，一个部门就是一个集体。该部门在医院有许多活动，如娱乐表演、爱国卫生等。它反映了一个部门的集体力量、智慧和荣誉。部门主任要关心这些工作，做好这些工作。部门员工总有这样那样的问题，部门主任要关心他们，给予帮助。尤其是职称晋升、加薪、住房解决、外出开会、深造、写科研论文、谈朋友等。，科室主任要为大家创造条件。如果解决不了，就要分析原因，做好思想工作。

在部门的工作安排上，部门主任要先吃苦，后享受，带头做不出名不赚钱的事。

(2)工作能力科主任应具备一定的工作能力，包括行政能力、专业能力、沟通能力、感染力、组织能力、语言表达能力、文字表达能力等。

导演的能力几乎是所有人的。锻炼很重要。首先你愿意思考，然后你愿意去做，去贡献。不断总结经验，不断提高，当几年导演一定更好。

(3)进取精神业务部门主管都有自己的专业内容。部门主任要在业务上有一定的成就。这将有利于本科部门的医疗、教学和科研工作。部门主任行政工作多，工作中很难抽出时间看书。工作后，你要更加努力，阅读相关的文学杂志和工具书，了解专业发展的市场和最新信息。带领全科医生开展新项目。

(4)责任在医学教学和科研中做出成绩固然重要，但减少医疗纠纷、杜绝医疗事故更为重要；无电、气、水事故，无盗窃。除了每个工作岗位职责明确外，科室主任还要有很强的责任心。经常仔细看，多问多查，严重的错误和事故是可以避免的。节假日容易出意外，要多注意。

(5)科主任为全院各科室工作做出表率，要求持续改进医疗质量和服务态度。医务人员必须穿着整洁，语言文明，给病人留下好印象和信任感。主任应该以身作则，成为部门工作人员的榜样。试想一下，主任上班抽根烟，怎么把科室建成无烟门诊、无烟病房、无烟实验室？

(六)实事求是当前，很多人弄虚作假，花言巧语，骗取领导、群众和患者的信任。甚至谎报数字，编造文章，写假病历...作为一名科学家和医学工作者，我们必须实事求是。老实一时可能吃亏，但在一个单位或部门工作久了，领导和群众都是老实人，不会吃亏。各部门提倡实事求是，树立诚信为本的良好风气。

(7)谦虚谨慎在医疗、教学、科研上做出一些成绩是主任的职责。不需要骄傲，更不需要吹嘘。成绩是我个人努力的结果，是领导关心的结果，是职能部门同志帮助的结果，是全科医生同志支持的结果。部门主任要经常反思自己的不足，虚心向其他部门和他人学习。

二、部门工作的基本方法

(1)形成领导核心。

科室应形成主要由科室主任负责，由主任、支部书记、支部书记、护士长、技术组长组成的领导核心。部门工作首先要领导核心统一思想，包括部门人事调动，工作分配，新项目，奖金分配，部门内问题的处理。

领导核心人员在单独会面或交换意见时可以无所不谈。但是要注意和部门其他人员说话的方式方法，不要说什么该说什么不该说。如果主任和部门员工在某个问题上意见不一致，核心团队的其他成员要协助主任做好工作。

(二)部门要有长远规划和近期目标。规划包括部门的建设、要增加的人员和设备、要开展的新项目、要求的质量水平等。

短期目标是指近期要做的事情。

(3)部门人员职责明确，分工明确。

(四)工作要有规章制度，还要有检查监督制度。

(5)奖惩分明:奖励在科室会议上表扬，并上报医院职能部门表扬奖励。处分:包括个别谈话中的批评教育，科学会议上的批评。奖惩与部门奖金的二次分配挂钩。

奖金的分配和发放是部门工作激励机制的重要组成部分，关系到每个人的切身利益，也是部门工作中最容易产生矛盾的环节。奖金分配必须体现多劳多得。我部自1993年开始实行的计分奖金定量分配法是一种行之有效的方法。奖金计算出来后，可以采用三种方式:公开支付、模糊支付、半模糊支付。公开发放，列出奖金发放清单后，发放奖金时相关人员在奖金发放清单上签字，别人拿多少看得一清二楚。这种分配方式容易造成人员之间的奖金攀比。模糊分发法，即以红包的形式分发给大家，大家互不认识。_ _ _年我们部门采用半模糊分配方式，奖金计算和分配都是核心团队成员参与，而不是部门主管一个人。然后奖金装在信封里分发给大家。规定不能打听别人的奖金，也不能把自己的奖金告诉别人，否则扣下个月的奖金。这样奖金分配既合理，又避免了奖金数额的攀比。

(6)部门工作有两大禁忌:一是矛盾激化，即部门领导与部门人员或部门人员之间发生争吵。二是自由主义，会上不发言，不当面，幕后窃窃私语。

科室内工作人员之间吵架肯定会影响工作，同时也会对科室形象和患者形象造成负面影响。对于矛盾和争吵的激化，最好的处理方式就是冷处理矛盾，即在愤怒的人心态稳定后，单独与他们交换意见。

第三，科室领导与医院领导的关系

(一)各科室要按质、按量、按时间完成医院下达的任务。

完成医院布局任务的质量体现了一个科室的整体能力，尤其是科主任的能力。院领导对任务往往完成得好的科室有好感，建立信任感。容易得到医院领导的支持，为科室的发展创造良好的条件。

(2)科室领导应主动向院领导和职能部门汇报，争取对科室工作的支持。上级领导原则上要深入本部门，了解本部门的工作情况和存在的问题，帮助解决本部门的困难，并在人力、物力上给予支持。但现实中往往很难做到。所以，作为部门领导，要主动向上级领导汇报。有时候，一次解决一个问题是不够的。要求报两次、三次，甚至十次、八次。只要提对了，领导最终会帮忙解决的。

不要散布领导不支持或者已经告诉领导自己就是不同意的言论，这样不仅会影响部门工作人员的积极性，还会反映出部门领导本身的无能。

(3)上级不支持的，先从部门找原因。科室希望院领导人和事都支持。人事方面包括毕业生分配，调入调出。物质方面包括购买新的仪器设备，增加住房面积或者改善工作环境。如果部门提出后领导没有解决问题，首先要考虑领导目前是否有能力和可能解决这个问题；二是部门有没有把这件事的重要性向领导说清楚；第三，问题本身是否合理？从这三个方面发现，领导者应该和能够解决的问题，暂时没有解决。主要是部门本身主动争取领导，主动汇报不够，问题不明确。

不是都适合我院的实际情况，但都是医院和科室主任，在管理上总有共同点。当然，这也是见仁见智的事情。反正我是希望多少能引起导演们的唱衰。