文化冲突论题

一、跨文化管理的核心跨文化管理又称跨文化管理，是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容性的管理方法。其目的是在不同形式的文化氛围中设计切实可行的组织结构和管理机制，并在管理过程中找到超越文化冲突的企业目标，使不同文化背景的员工保持相同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业。2.文化冲突和威胁在全球发展的过程中，跨国公司不可避免地会因为加入了另一种文化的概念而引起文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特点是:1，非线性，不同的文化就像不同的水，几种或多种水的冲突和交融往往呈现出复杂的状态，因此具有非线性的特点。2.间接的文化冲突一般在心理、情感、思想等精神领域进行，结果是人在不知不觉中发生了变化。但是这种变化需要很长时间才能显现出来。3.内在文化以思想为中心。因此，文化冲突往往表现为观念的冲突。4.混合。文化冲突和文化融合总是相伴而生的。跨文化管理的任务是从不同的文化中寻求能体现各种文化精髓的东西，从而在各种文化环境中生存。每一种文化背后都有一套隐含的假设，生活在这种文化中的人通常意识不到这些假设的存在，因为这些信念几乎已经根深蒂固地存在于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们就会感受到文化冲击，认为这是来自外部的入侵。然而，真正令人震惊的是，他们会发现，不同的文化内涵通常只是一个整体的两面，甚至是特定尺度的两个极端，认识和理解差异的客观存在，克服狭隘主义，重视对其他国家语言、文化、经济、法律的学习和理解。当跨国公司的管理者在不同文化的东道国工作时，他们经常会遇到许多困难。反映独特文化的语言、价值观、思维形式等因素会在跨文化管理中形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。了解文化差异是培养跨国文化管理能力的必要条件。了解文化差异有两层含义:一是了解东道国的文化如何影响当地员工的行为；二是了解母国的文化如何影响公司派出的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以通过不同的措施来克服。因不同的管理风格、方法或技巧而产生的冲突，可以通过相互教与学来克服，但更容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突，可以通过文化交流来解决，但需要很长时间；人的基本价值观的差异往往很难改变。只有把握不同类型的文化差异，才能有针对性地提出解决文化冲突的方法。3.跨文化管理竞争优势将文化差异视为一种优势而不仅仅是一种劣势，恰当地、充分地利用不同文化所表达的差异，为企业发展创造机会。西方有句谚语:凡事都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化为企业开展国际化经营带来机遇，但更多的是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门木广司先生曾说:“我们企业内部有很多矛盾，但这也是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴的时候，总是喜欢选择一些和我们想法不一样的合作伙伴，这让我们经常相互碰撞，这样不同想法的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，正确处理矛盾冲突，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，是企业创新的源泉。从文化差异中获得竞争优势。利用文化差异的策略可以产生竞争优势。因此，与其让一种文化控制另一种文化，或者采取不与任何一方对立的妥协性安全解决方案，不如让我们面对一个挑战——采用积极的方法解决文化差异，使整体互动产生的结果优于各部分功能的简单相加。多元化意味着将不同背景、不同期望和处于不同人生阶段的人聚集在一起，在为公司带来盈利能力和竞争力的驱动力下共同工作。文化多样性的优势在于:(1)市场方面，提高了公司对当地市场文化偏好的适应性；(2)在资源获取方面，提高公司从不同国家背景的人员中雇佣员工的能力，丰富当地公司的人力资源；(3)在成本上，降低了公司在人员流动和聘请非本地人做管理人员方面的成本；(3)在解决问题上，更广阔的视角和更严格的分析，提高了决策的能力和质量；(4)在创意方面，可以通过视角的多样性和降低对一致性的要求来提高公司的创意；(5)在系统柔性方面，提高了组织面对各种需求和环境变化的灵活性。4.跨文化管理的关键是人的管理，对所有员工实施跨文化管理。这是因为:1，跨文化管理的对象是人，即企业中的所有人。跨文化管理的目的是整合不同的文化，形成一种新文化，而这种新文化只有通过企业全体成员的思想、价值观和行为来体现，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理就会流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业管理者。在跨国公司中，母公司的企业文化可以通过公司的产品和商业模式传递给国外分公司，但更多时候是通过熟悉企业文化的管理者传递给国外分公司。在跨国公司的资源转移中，除了资本，管理者的流动性是最强的。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此在跨国公司的跨文化管理中有必要强调对人的管理。不仅要让管理者深刻理解母公司的企业文化，还要选择具有文化融合能力的管理者来承担国外分支机构跨文化管理的重要职责。同时，要加强公司全体成员的文化管理，使新文化真正发挥其在管理中的重要作用，促进跨国公司在与外国企业的竞争中处于优势地位。五、跨文化管理的策略1，本土化策略。跨文化管理应基于“思维全球化和行动本土化”的原则。通常，当跨国公司在海外投资时，它们必须雇用相当数量的当地员工。这主要是因为当地员工熟悉当地的风土人情、市场趋势和政府规定，很容易与当地消费者达成理解。跨国公司在当地拓展市场、站稳脚跟无疑是很方便的。“本土化”有利于跨国公司降低派遣海外人员和跨国经营的高成本，与当地社会文化相融合，降低当地社会对外资的危机情绪；有利于东道国在任命管理者时考虑员工的工作能力和与岗位的匹配程度，为岗位选择最合适的员工。2.文化兼容策略。根据不同文化的兼容程度，可以细分为以下两个层次:(1)文化的并行兼容策略。这是文化兼容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在跨国公司的子公司中，不把母国的文化或发展中国家的文化作为子公司的主要文化。虽然母国的文化和东道国的文化存在巨大的文化差异，但它们并不相互排斥，而是相辅相成，同时在公司的运作中运行，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在，完全可以弥补另一种文化的诸多缺点和单调单一性。肯德基在中国的巨大成功，可谓是利用跨文化优势进行成功跨文化管理的典范。(2)隐藏两者的主要文化，采取和平兼容的策略。即虽然在跨国公司中母国文化和东道国文化存在巨大的文化差异，而且两种文化的巨大差异很容易导致子公司日常经营中的“文化摩擦”，但管理者在经营活动中有意模糊这种文化差异，隐藏最容易导致冲突的主要文化，保留两种文化中相对平淡和无关紧要的部分。由于失去了主体文化对不同民族的人的强大影响力，不问文化背景的人在同一个公司也能和睦相处，即使有分歧，通过双方的努力也很容易妥协协调。3.文化创新战略。文化创新的策略是将母公司的企业文化与外国分支机构的当地文化有效融合，通过各种渠道促进不同文化的相互理解、适应和融合，从而在母公司和当地文化的基础上构建新的外国分支机构企业文化，并将这种新文化作为外国分支机构的管理基础。这种新文化既保留了母公司企业文化的强烈特征，又适应了当地的文化环境，既不同于母公司的企业文化，也不同于当地的企业文化，是两种文化的有机融合。因为无法从全世界的角度来衡量一个国家、一个地区文化的好坏，这就存在一个价值标准的问题。只有将两种文化有机融合，才能既包含母公司的企业文化内涵，又适应国外的文化环境，从而体现跨国企业的竞争优势。4.文化回避策略。这就是母国文化和东道国文化存在巨大差异的时候。虽然母国文化在公司的整个运作中占主体，但也不能忽视或冷落东道国文化的存在。母公司派往子公司的管理人员必须特别注意避免两种文化之间的重大差异，不要在这些“敏感领域”造成两者之间的文化冲突。特别是在宗教势力强大的国家，要特别注意尊重当地的信仰。5.文化渗透策略。文化渗透是一个需要长期观察和培养的过程。跨国公司派往东道国工作的管理者，由于母国文化与东道国文化的巨大差异，并不试图在短时间内强迫当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是依托母国强大的经济实力所形成的文化优势，逐渐对公司的本土员工进行文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应这种文化，逐渐成为这种文化的执行者和捍卫者。6、借助第三方文化战略。当跨国公司在其他国家和地区进行全球化发展时，母国文化与东道国文化存在巨大差异，跨国公司无法在短时间内完全适应与母国完全不同的东道国商业环境。此时，跨国公司所采取的人事管理策略通常是依靠相对中立且对母国文化已有一定程度了解的第三方文化来控制和管理位于东道国的子公司。这种策略可以避免母国文化和东道国文化之间的直接冲突。比如欧洲跨国公司如果想在加拿大等美洲地区设立子公司，可以先把海外总部设在美国，在这里他们的思维和管理更加国际化，然后通过美国总部对美洲的所有子公司实行统一管理。美国跨国公司如果想在南美设立子公司，可以先把海外总部设在巴西，这是一种接近国际化的思维和经济模式，然后通过巴西的子公司总部对南美其他子公司实施统一管理。这种对母国管理者不了解的东道国子公司的管理，借助第三国的文化，可以避免不必要的资金和时间的浪费，使子公司在东道国的经营活动中快速有效地取得成效。7.占领策略。占领战略是一种极端的跨文化管理战略。全球发展型企业对外直接投资时，直接将母公司的企业文化注入国外分公司，以消除国外分公司的本土文化，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方法一般适用于强弱文化反差较大，当地消费者能够完全接受母公司文化的情况，但从实际情况来看，这种模式很少使用。总之，全球化发展企业要在充分了解自身企业文化和外来文化的基础上，选择适合自己的跨文化管理模式，实现不同文化的最佳结合，形成自己的核心竞争力。