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根据2008年3月的官方数据，王老吉2007年的销量超过了其他所有罐装饮料，成为“中国罐装饮料第一股”。尤其是在国内市场，王老吉在罐装饮料上居然超过了世界第一品牌可口可乐，在中国的受欢迎程度尤其具有象征意义。事实上，王老吉案刚被《哈佛商业评论》请去整理的时候，刚刚重新定位为以可口可乐为代表的汽水，两年时间就从65438亿元突破了65438亿元的台阶。当时，王老吉描绘了“中国可口可乐”的愿景，期望成为中国企业打造世界级品牌的典范。
作为伴随王老吉品牌成长的战略顾问，笔者认为，王老吉的成功不仅得益于其正确的定位，更取决于其创造定位的战略历程，即品牌的战略规划。本文再次以王老吉的案例为线索，再现其品牌战略历程，并结合其他品牌实例，向读者阐述如何在品牌战略的源头上有条不紊地规划品牌建设，避免各种使品牌消亡或停滞的陷阱，精心培育大品牌的成长。
品牌是在客户心目中创造出来的，品牌的意义就是在客户心目中代表某个品类，进而成为客户消费某个品类的首选。从品牌推出到初步定位的战略历程——在顾客心目中代表一个品类——可以称为品牌的战略起源期。这个时期不仅赋予了品牌真实的生命，也为品牌的后续发展和战略路径奠定了基础。王老吉因为在战略源头时期对品牌建设的精心规划，有效实现了品牌和品类的相互促进，实现了持续强劲的销售增长，激发了无穷的潜力。
如何确定中国企业的战略
“由于专业原因，我们在中国的做法往往是做“修补”工作，而大多数企业都做了“战略”，这使得很多计划需要重塑。我们发现，关键原因在于“人们未能区分经营效益和战略的区别”，这就是迈克尔·波特主编的《什么是战略》一文开篇的原因。作为世界上最引人注目的产业经济学家，波特在世界惊叹日本在1980年代的成功时，意识到依靠运营效率增长的日本模式即将结束，并与日本国际贸易和工业部的官方经济专家一起对日本经济进行了一项研究(见“日本还有竞争力吗？”》)，提出旧的增长方式要转变为战略定位方式。这个结论后来被日本经济的衰落所验证，被很多国家和企业所采纳。在达沃斯世界经济论坛上，波特表达了对中国目前发展模式的担忧，因为缺乏战略定位的企业是不盈利的，也不可能建立品牌。他明确表示更看好印度，印度在战略定位上优于中国，在信息技术、软件、制药、钢铁等行业建立了世界领先的竞争力。我们当然不希望波特再次成为正确的。然而现实表明，中国的明星企业纷纷陷入巨额亏损，种种迹象表明，中国正在重复以经营效率取代战略的日本式增长模式。可喜的是，十一五规划已经明确提出向自主创新、自主品牌转型，实现增长方式的转变，但忧的是，企业在具体操作中仍普遍沿用旧模式。比如SAIC计划投资数百亿元打造自主品牌，从几万到几十万计划进入主流车领域，这几乎注定是一个艰难的战略方向，因为现有的主流车产品线几乎没有建立新品牌的定位机会，必须另辟蹊径打造自主品牌。如果强制执行，很可能会陷入经营效率和低利润的暂时生存，成本会随着未来不可避免的额外投入而惊人。类似的例子在国内还有很多，让人感到紧迫:这不完全是企业的错，很大程度上是知识不对称造成的。此时重读波特的经典论文，应该能为实现新的转型提供启示，因为战略定位增长的本质是创新经济，是以品牌为载体的。