波特原理五力模型的一个实例

问题描述:

因为要写论文，所以需要引用几个波特理论中关于五力模型的实际案例来证明波特原理的可用性和实用性。实在找不到这样的案例，所以在此提问。虽然不指望有人回答，但还是要试一试~

分析:

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用于分析本行业企业的竞争格局以及本行业与其他行业的关系。根据M.E.Porter的观点，一个行业的竞争不仅仅是在原有的竞争者之间进行的，有五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、购买者的议价能力、供应商的议价能力和现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的情况和综合强度决定了行业内竞争的激烈程度，从而决定了行业内最终的盈利潜力和资金流向行业的程度，最终决定了企业保持高收益的能力。以下是简要说明:

1，行业潜在新进入者:行业潜在新进入者是行业竞争的重要力量。这些新进入者大多拥有新的生产能力和一些必要的资源，并期望建立有利的市场地位。行业的新进入者会带来产能的扩张和对市场份额的需求，这必然导致与现有企业的激烈竞争和产品价格的降低；另一方面，新进入者需要资源进行生产，这可能会增加行业的生产成本，这两者都会导致行业盈利能力的下降。

2、替代品的威胁:一个行业有时经常与另一个行业的企业竞争，因为这些企业的产品具有相互替代的性质。如果替代产品的价格比较低，会使得这个行业的产品价格上限只能处于较低水平，限制了这个行业的收益。这个行业与生产替代产品的其他行业之间的竞争，往往需要这个行业的所有企业采取同样的措施和集体行动。

3、买方议价能力:买方是客户，买方的竞争力需要根据具体情况来确定，但主要由以下三个因素决定:买方需要的产品数量、买方购买其他替代产品所需的成本、买方追求的目标。买家可能要求更低的采购价格、更高质量的产品和更优秀的服务，这将导致行业内的竞争对手相互竞争，导致行业利润下降。

4、供应商的议价能力:对于一个行业来说，供应商竞争力的强弱主要取决于供应商所在行业的市场状况和其所提供物品的重要性。供应商的威胁之一是提高供货价格；另一种是降低相应产品或服务的质量，从而降低下一个行业的利润。

5.现有竞争者之间的竞争:这种竞争力是企业面临的最强大的力量。这些竞争者根据自己的一套计划，使用各种手段(价格、质量、造型、服务、保证、广告、销售网络、创新等。)来试图在市场上占据有利地位，争夺更多的消费者，这对行业构成了极大的威胁。管理学家弗里曼建议将“其他利益相关者”加入波特的竞争模型。这些利益相关者是* * *、工会、当地社区、贷款人、贸易组织、股东和特殊利益集团。其中* * *的势力最大。

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用波特的“五力”模型综合分析耐克和阿迪达斯

一、分析框架和市场基本情况

迈克尔。波特在其经典著作《竞争战略》中提出了一个行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”。他认为，行业的五大竞争驱动力、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁和新进入者的威胁决定了企业的盈利能力。比较这五种力量的作用，分析美国运动鞋企业的竞争状态。

首先，这个领域进入门槛很高。美国运动鞋行业是由不需要工厂生产的名牌公司组成的。大公司在广告、产品开发、销售网络、出口方面更有成本优势。更重要的是，品牌个性和消费者忠诚度为潜在进入者设置了无形的壁垒。

其次，供应商议价能力弱。因为运动鞋行业的大部分投资都是同质的，尤其是耐克发起外包浪潮后，90%以上的生产都集中在工资低、劳动力远多于供给的国家。

第三，运动鞋的终端消费者在乎价格，对流行趋势更敏感，但对公司利润率没有极其负面的影响。因为如果利润减少，会通过在发展中国家减产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面是成功的，这使得买家无法将品牌与不断变化的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类不适合运动，所以运动鞋没有完全的替代品。

第五，美国运动鞋市场被认为是具有挑战性和饱和的，充满了激烈的竞争和缓慢的增长，因此新进入者的空间很小。耐克、阿迪达斯、锐步，这几大品牌都抢占了一半以上的市场份额，并且保持相对稳定。

通过分析可以看出，一方面，这是一个令人垂涎的市场，但是壁垒高，供应商议价能力低，买家议价能力适中，没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度的市场集中度之外没有垄断势力时，区域内的对抗就非常激烈。因此，在这种竞争环境下，独立公司超常利润的持久性在很大程度上取决于它们的战略。

第二，耐克和阿迪达斯的市场地位

(一)耐克的领先地位

耐克起源于1962，由菲尔？骑士发起，后命名为“蓝带运动”，并于70年代正式更名为耐克。初步超越阿迪达斯坐上了美国运动鞋行业的头把交椅，并在1980占据了约50%的美国市场份额。此后，耐克开始实施咄咄逼人的营销活动，签约顶级运动员，并创造了“就这么做”的口号。

耐克将其运动鞋定位为设计和技术创新、价格高昂的高品质产品。凭借丰富的产品类型和出色的设计，耐克在2000年占据了美国运动鞋市场39%以上的份额，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。

自20世纪70年代以来，耐克逐渐从一个以产品为导向的公司转变为一个以市场为导向的公司。它在全球范围内运作，在公司内部设计高技术、高质量的产品，在低成本国家生产，然后通过营销成功建立品牌作为青年亚文化的象征。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉、企业文化和独特的人才资产。

为了弄清楚耐克是如何在其资源和实力的基础上发展成为竞争优势的，我们将从以下几个方面分析他们的价值链:生产、销售和营销。

1.在生产过程中，自20世纪70年代以来，耐克将制造过程外包给许多亚洲国家。外包使耐克获得廉价劳动力，并从供应商那里获得大量折扣。此外，外包使客户能够更快地从市场上获得新产品，并降低资本投资的风险。

2.在销售方面，这种“期货”订购计划允许零售商提前五到六个月预先设定运输保障，以确保90%的订单将在特定价格和特定时间到达。这一策略成功地将库存降至最低，缩短了库存周转时间。现在，耐克有三个销售渠道:零售商、耐克城和电商。耐克城成立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，并在主要道路上做广告。耐克城与其说是销售渠道，不如说是营销工具。电子商务始于90年代的耐克，耐克也允许其他互联网公司销售其产品。电子商务战略重新点燃了耐克与消费者的直接关系。

3.作为耐克的核心竞争力之一，营销不仅仅是广告，更是吸引和留住顾客。耐克营销团队采用的营销策略总是反映公众意见。在20世纪80年代和90年代的大部分时间里，职业运动员像英雄一样受到崇拜，因此耐克投入大量资金，邀请成功和有吸引力的著名运动员为其产品代言。比如，当迈克？乔丹1984加入耐克团队，“像迈克”成为人们正确的选择。乔丹敬佩的口号。1999乔丹退役时，耐克找不到运动员接替他的位置。因此，耐克转向了一项名为“Nike Play”的新活动，该活动由一系列展示个人成就并鼓励大家参与的短片组成。我们可以看到，市场策略应该随着消费者的喜好而变化。对市场变化的快速反应是耐克在鞋类市场保持核心竞争力的法宝。

(2)阿迪达斯扮演的挑战者角色

“为每个运动员提供最好的鞋子。”在这个简单而又雄心勃勃的想法的鼓舞下，二十多岁的阿蒂？德斯勒开始做鞋，最后在1948成立了一家名为阿迪达斯的公司。该公司生产了大量高质量的运动鞋，并最终成为20世纪60年代世界上所有著名赛事运动鞋的领先供应商。20世纪60年代末，阿迪达斯占据了运动鞋行业的头把交椅。然而，在70年代，阿迪达斯并没有意识到平民运动已经成为一种趋势，它仍然专注于专业运动鞋。由于销售预期的失败和对市场竞争的低估，阿迪达斯的地位受到挑战，最终在70年代末被耐克取代。

阿迪达斯在1997与三文鱼合并后，重建了从1998到2000年的市场份额，保持了仅次于耐克的第二市场地位。但在2002年，该公司的市场地位下滑至第三位，与耐克40.6%的市场份额相比，仅为11.8%，2003年仍保持这一地位。

从阿迪达斯的历史来看，是1鞋企发起了生产外包。他们的制作公司位于中国大陆、越南、台湾省和拉丁美洲。现在他们的供应链使用三种不同类型的供应商，包括承包商、分包商和当地原材料公司。他们的外包策略对集团的成功至关重要，被整个领域效仿。这种策略可以转移风险，降低人力成本，并专注于阿迪达斯的核心战略、营销和研发。

营销是阿迪达斯的两大核心战略之一。1997年，阿迪达斯宣布收购所罗门公司，成为全球领先的体育用品集团公司之一，品牌份额突出。这两家公司在产品和地理协调方面互补。所罗门在北美和日本的表现尤其强劲，这对于阿迪达斯提高在美国的市场份额非常有帮助。他们对阿迪达斯品牌进行了重新聚焦和定位，以充分挖掘其市场潜力，并将所有产品整合为三个明确的客户群:永恒运动、原创和装备。这一部门在运动、运动和运动生活方式的客户中形成了更强的市场渗透力。阿迪达斯一直坚持请名人做产品代言人，赞助体育联赛。科比。布赖恩特安娜。库尔尼科娃和贝克汉姆是阿迪达斯的非凡天才。阿迪达斯一直是巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯、法国足球世界杯、美国女足世界杯等等的最大赞助商之一。

除了营销，R&D是阿迪达斯的另一个核心战略。他们成立了一个新的技术创新团队，每年至少投入一项重大创新。2003年，阿迪达斯建立了“大规模定制”体系，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特殊的鞋子。领先者的优势使得阿迪达斯在这一领域处于领先地位。

第三，各自的市场策略

(一)阿迪达斯如何挑战领导者？

阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是一种更加以客户为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以互相模仿，但在有效的执行力和协调性上，他们应该努力做到彼此不同。当耐克的营销和R&D团队更加关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动塑造自己的市场细分。因为从两者的整体表现来看，阿迪达斯的ROA与耐克非常接近，这意味着从长远来看，阿迪达斯完全有潜力与耐克竞争。

1，产品本地化

作为一个德国运动品牌，阿迪达斯应该在美国市场上“美国化”其鞋类产品。欧洲人喜欢的产品可能不合美国人的口味。阿迪达斯应该招募和培养真正了解并能预测这个动态市场的人才。这是不可模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重塑你的细分市场，一方面满足美国消费者的需求，另一方面保证你在这个细分市场有独特的优势。美国人更强调个性化，所以在广告中，阿迪达斯应该让自己的形象更个性化，减少明星的使用。

2.巩固质量优势，完善产品种类。

企业选择什么样的战略决策取决于它过去的道路。从这个角度来看，由于阿迪达斯长期以来以其严格的质量控制体系而闻名，这一体系确保了阿迪达斯产品的高质量，因此这一传统应该得到保持和进一步推广。还有，在重新夺回全球霸主地位的战略企图的驱动下，阿迪达斯应该设计一个新的战略，能够赢得所谓的“动态效率”。虽然阿迪达斯已经建立了其补充产品市场，但他们可以通过加强“网络效应”来超越耐克。例如，他们可以设计全套的运动服、帽子、围巾和手提包来搭配他们的运动鞋。

3.充分发挥专利优势

耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”中的两个对手。阿迪达斯应该能估算出耐克在R&D的投资。此外，在关注欧洲本土市场的同时，由于美国是阿迪达斯的海外市场，公司应该在未来的产品设计中引入更多个性化的元素，以促进产品的本土化。

4.学习耐克的订购和分销策略。

耐克未来的订单项目帮助公司快速增长。阿迪达斯应该与其零售商实施类似的订购系统，以模仿这一战略，从而将库存保持在最佳水平。但阿迪达斯也必须认识到，这一机制的成功运作是建立在诸多条件之上的，比如准确的销售预测、强劲的市场需求等。此外，与耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域还不够成功。为了赢得这场至关重要的战斗，阿迪达斯必须向耐克学习，授权专业的电子商务企业运营其在线销售，这一点至关重要。

(2)耐克如何保持其主导地位？

1，保持在当地市场的竞争力

阿迪达斯在美国市场的运营非常具有挑战性，但爱国的美国消费者很可能更喜欢国货而不是进口货。耐克在当地的管理实践、组织架构、公司治理和对当地资本市场的控制方面具有优势。如果他们能在激烈的本地竞争中生存下来，他们将在国际市场上更有竞争力。为了保持在美国运动鞋市场的主导地位，耐克应该继续专注于其核心竞争力:营销和研发。在高消费者忠诚度、品牌知名度和巨大市场份额的基础上，他们必须在不断开发新产品的同时保持质量标准，并实施有效的营销计划来应对市场变化。

2.隔离机制

即使阿迪达斯可以模仿耐克的策略，也不能简单复制耐克企业特有的竞争手段，如专利、品牌、人力资本等。耐克可以通过提供丰厚的薪水来留住关键员工并提高他们对公司的忠诚度，从而保护其人力资本。至于产品仿制，耐克可以采取法律手段，比如在产权、特许经营、专利等方面的相关规定。但是，他们也必须认识到:“保护知识产权并不意味着对产品、流程和技术进行建模。在公开竞争中，最好把它们看成是散落在大海中的岛屿(也就是只露出一角)。”如果你的秘密没有机会暴露在竞争对手可能接触到的环境中，不是更安全吗？另外，依靠现有的品牌口碑和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面明显比竞争对手有太多优势。更何况耐克的独特能力往往包含一些隐性知识，外人很难理解。这些东西都是从其独特的企业历史中积累而来，根植于复杂的社会变迁过程中。

3.这条路线与时俱进

与阿迪达斯相比，耐克的历史要短得多，它有以顾客为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销量下滑，耐克正好利用这种领先优势加大对NikeID鞋的投入。由于消费者的高期望，加上其强大的财力和能力，这个市场有着光明的前景。相反，阿迪达斯正处于企业的第二个生命周期，它正在努力提高市场份额，紧随其后的是令人垂涎的锐步。因为路径依赖，阿迪达斯继承了之前的产品线，适应了更广阔的市场。这种策略真的能为它赢得更广泛的客户群吗？如果没有这个策略，他们会做得更好吗？很难说。路径依赖会约束企业的战略选择，限制其机会。事实上，企业很难快速改变路线，但要想在竞争中生存，面对快速变化的环境，其路线也必须与时俱进。总之，耐克作为市场领导者，必须避免平庸，不断创新，才能永远站在竞争的巅峰。

简而言之:

目前，中国的旅游鞋市场也充满了激烈的竞争，国内外品牌种类繁多，大大小小，这显然给国内品牌在发展和崛起的过程中带来了很大的压力。在这样的市场环境下，国产品牌不仅要积极提炼自身品牌的核心价值，还要制定明确的市场品牌战略。只有这样，营销攻势才能有的放矢，有的放矢。遗憾的是，目前国内大部分旅游鞋生产厂家都是以广告宣传为主。这种明星代言广告虽然能在短时间内迅速提升销售业绩，但不利于品牌的长期发展，不利于维持短时间内占据的市场份额。国内旅游鞋品牌要想真正确立自己的长远发展，有必要借鉴案例中的耐克和阿迪达斯，规划明确的战略目标。