人力资源绩效评估体系研究

一、引言(一)研究背景、研究现状及意义1。研究现状:“中国经济增长连续四年达到或略超过10%”，经济增长罕见的高位运行令世人瞩目。然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国的企业也都加强了核心竞争力。因此，如何正确评价员工的绩效，进而合理配置人才，成为各国人力资源研究的核心问题。在这方面，我国以定性评价为主，定量评价为辅，主观性强，缺乏一定的客观性。国外对人力资源绩效考核的研究较早且较多，在实际应用中也取得了一些不错的成果，但其文化底蕴与国内相差太大。对于国内的企业人力资源来说并不实用，只能作为参考。为了实现我国人力资源绩效考核的良好发展，有必要联系我国企业的现状，制定符合我国企业的独特的绩效考核模式。2.意义:人力资源绩效考核是人力资源管理最重要的部分，是人力资源管理各项职能的核心职能。它几乎贯穿于人力资源管理的各个方面。在全球化和竞争日益激烈的现代社会，每个企业都在千方百计提高效率，降低成本，以增强自身的综合实力，在竞争中取胜。但纵观世界形势，当前的竞争不仅取决于技术和资本，很大程度上还取决于企业的人力资源管理水平。因此，本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立有效的人力资源绩效考核体系，旨在优化人力资源管理的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，使企业最终更好更快地实现组织目标，在竞争中立于不败之地。(二)相关理论和概念1。相关理论:(1)目标管理理论最早是由著名管理大师德鲁克在其代表作《管理实践》中于1954提出的。他认为，我们必须有一个目标，才能确定每个人的工作，所以知道目标管理的思想是基于Y理论，我们必须建立一个目标体系，以提高组织和员工的工作效率。② (2)激励理论激励中最有代表性的理论有马斯洛的需求层次理论、波特的激励模型、期望理论和亚当斯的公平理论。动机理论是行为科学中用来处理需求、动机、目标和行为之间关系的核心理论。它是绩效评价理论的重要基础，解释了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高，什么样的绩效评价机制能够促进绩效的提高。

(3)权变管理理论，这是70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是试图研究一个组织的子系统内部和子系统之间的相互关系，以及组织与其他苏联发展的环境之间的关系，并确定这种变量的关系类型和结构类型。它强调在管理中，要根据组织的内部条件随机应变，根据不同的具体情况，寻求不同的、最适合的管理模式、方案或方法。(4)人本管理，将员工视为企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣和心理状况等综合情况，科学安排最适合的工作，并充分考虑员工在工作中的成长和价值，运用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工在工作中充分调动和发挥积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，增加工作绩效。2.相关概念:(1)绩效是目标实现的程度。德鲁克首先设定公司/部门/个人的目标(包括数量/质量/进度等。)在年初(或年初)或年底衡量目标的达成情况，包括是否完成数量，是否如期完成，如果超过目标，则称为业绩良好，如果没有。(2)绩效考核是一种正式的员工考核制度，通过系统的方法和原则，对员工在岗位上的工作行为和工作效果进行评价和衡量。绩效考核是企业管理者与员工之间的一种管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到很多员工的切身利益，比如工资调整、奖金分配、职务晋升、辞退等。(3)绩效管理是指各级管理者和员工为实现组织目标，参与绩效计划的制定、绩效辅导和沟通、绩效评估、绩效结果的应用和绩效目标的改进的持续循环过程。绩效管理的目的是持续改进个人、部门和组织的绩效。绩效考核是绩效管理的核心和不可或缺的部分。通过绩效考核，可以为组织绩效管理的改进提供信息，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者提高管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。因此，绩效考核是绩效管理的一种手段。为了让企业在良好的绩效管理体系下运作，就必须建立良好的绩效考核体系。(三)常用的评价理论目前企业采用的绩效考核方法差异较大，但总的来说可以分为两种:硬指标绩效考核方法和软指标绩效考核方法。1.硬指标主要分为两类:一类是产量指标，如产量、销量、废品率、原材料消耗率、能源消耗率等；二是个人工作指标，比如出勤率、事故率、犯规率等等。这些指标是客观量化的，所以也是最可信的。但其实影响工作绩效的原因有很多，受环境因素的影响很大，超出了他们的控制范围。而且这种方法注重工作结果，忽略了被评估者的工作行为，可能因为重视短期指标而牺牲了长期效果。所以需要软指数考核方法来弥补。2.软指标绩效评估方法

从优到差，从高到低排列；5.建立行为锚定法的评价体系。该方法为主管人员提供了清晰客观的评价标准，具有良好的反馈功能，各绩效评价要素之间相互独立性强。缺点是设计和实现的成本较高，需要花费大量的时间和金钱。(三)以结果为导向的绩效评价方法以结果为导向的绩效评价方法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和绩效记录法。本文主要讲的是彼得·德鲁克在1954中提出的目标管理。目标管理是一个设定和评估目标的过程，基本步骤是:1。设定战略目标；2.组织规划目标；3.实施控制。设定目标时，目标数量不宜过多，目标要可量化、可衡量，长期与短期并存。目标应该由管理层和员工来设定。在设定目标时，应该制定出实现目标的详细步骤和时间框架。这种方法最大的特点是上下级协商确定，完成目标的具体方法由下属决定，并定期反馈。优点是:有利于工作行为与组织整体目标的一致性；提供明确的控制标准并促进沟通；减少工作中的冲突和混乱。缺点是:制定目标、评估目标进度和提供反馈需要花费大量的时间和精力，而且这种方法没有在不同部门和员工之间制定统一的目标，因此很难横向比较不同员工和不同部门的工作绩效，为以后的晋升决策提供依据。(4) 360度考核法所谓360度考核法，是指由被考核人的上级、同事、下属和认识、熟悉被考核人的客户对被考核人进行评价，被考核人也进行自我评价，然后反馈给被考核人，帮助被考核人提高能力、水平和业绩。其优点是:可以全方位、多角度对员工进行评估，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点:这种方式对组织环境要求严格。当评估的主要目的是确定个人发展需求时，评估结果的可信度很高。如果目的是为激励人事政策服务，评价者往往会考虑个人利益的得失，评价相对难以做到客观公正，被评价者也会怀疑评价的准确性和公正性。(五)关键绩效指标方法关键绩效指标(Key Performance Indicators)简称KPI，是通过在组织内部流程的输入和输出端设置、抽样、计算和分析关键参数来衡量流程绩效的客观量化管理指标。这种方法的优点是形成了基于企业战略的驱动体系，通过设定目标将计划任务分解到部门、岗位和具体行动，形成了基于业务流程的目标管理体系。通过分析各个流程的绩效，将绩效与薪酬挂钩，对员工的行为起到积极的约束和激励作用。缺点是如果指标设计不合理，就不能有效支撑企业的目标和绩效，甚至会把企业引向错误的方向。三、主要绩效考核方法比较绩效考核的优缺点。优劣交替排序法简单易用，可以避免中间趋势和其他考核方法存在的一些可能引起员工不同意见的问题，以及当所有员工的绩效实际上都很优秀时，会造成不公平；难以发现问题的领域不适合给员工建议和辅导。强制分配方法将在每个绩效级别中有预定的人数。

关键事件法有助于确认员工的哪些表现是“正确的”，哪些表现是“错误的”；确保主管评估员工当前绩效难以评估员工之间的相对绩效或安排行为锚评估方法可以为评估者提供一种“行为锚”；评价结果非常准确，设计难度大。目标管理法评价标准明确，客观性强。目标管理激励员工需要时间，难度难以掌握和量化。360度评估法的信息质量全面可靠，有利于

团队建设:员工能够客观认识自身在职业发展中的不足，从而有针对性地制定未来的个人发展规划。评估成本高，还可能有“个人恩怨”。很难全面处理各方面的信息。4.绩效考核时容易出现的问题1。(1)绩效考核过程中的主观问题在考核员工的绩效时，不自觉、下意识地会出现各种心理和行为上的错误，一般包括个人偏见、晕轮效应、近似错误、情绪效应、暗示效应、中间倾向、松紧倾向等等。1.个人偏见评价者对被评价者的偏见会影响对被评价者的真实评价。绩效考核中的偏见可以来自上级对下级，也可以来自下级对上级。由于管理者的主观偏见或员工无意中造成的小错误，很容易在绩效考核中出错。在绩效考核过程中，管理者有时不可避免地存在主观判断错误和偏见，影响员工的工作积极性。因此，在实际的绩效考核过程中，必须努力避免员工过去的成就、年龄、性别或种族的影响，从而造成不正确的绩效。2.晕轮效应考核人在考核被考核人的绩效时，会过分关注被考核人绩效的某一方面或与工作绩效无关的某一方面，从而影响整体的绩效考核。光环效应会导致高估或低估。比如一个员工善于处理人际关系，说话有礼貌，考评者认为他各方面能力都很强；相反，另一个员工平时比较懒，经常上班迟到，考评员会对他工作极其不负责任有很强烈的印象。其实后者在工作中很有创意，实际工作表现并不比前者差。3.根据行为科学的解释，近因效应认为行为往往是目标导向的。例如，每个员工都知道何时评估自己的绩效。虽然员工的一些行为可能不是有意识的，但往往是在评估前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率会趋于上升。对于评价者来说，对近期事件印象更深，对长期事件印象较浅。绩效考核中经常出现这种情况。在对被考核人某一阶段的工作表现进行考核时，考核人往往只关注被考核人近期的表现和成就，而用近期的印象来代替被考核人在整个考核期的表现，这样会导致近似错误。4.情感效应

人是有情绪的，从事任何一种活动都不可避免地带有情绪，绩效考核也不例外。评估者可能会有意识或无意识地用他对被评估者的感情程度来评估被评估者的表现。为了避免情绪效应导致被考核者的绩效考核出现误差，考核者必须克服绩效考核中的个人情绪因素，努力站在客观的立场上，力求公正。5.暗示效应(Hinting effect)暗示是人的一种特殊心理现象，是人们通过语言、行为或某事提醒他人，使其接受或去做而引起的快速心理反应。在管理者或权威人士的暗示下，考官很容易接受他们的观点，改变自己原有的观点，从而可能导致绩效考核的暗示效应。为了防止这种错误，在评价中，应该把管理者或权威人士的发言放在最后，这样他们的发言几乎起不到暗示作用。6.中心化趋势在确定评价等级时，很多考官很容易造成向心趋势。例如，如果评估等级是从第一级到第七级，那么他们可能会同时避免较高的等级和较低的等级，并将大多数员工评为第三、第四和第五级。这种过于中心化的评价结果会扭曲绩效考核，所以在绩效考核中要尽量避免这种效应带来的误差。(1) (2)绩效考核过程中的客观问题1。绩效考核标准设计的不科学体现在标准主观性强、标准与工作关联性弱、标准简单化。2.绩效考核指标设计模糊，使用不正确，表现在考核指标模糊笼统，不能正确使用指标，缺乏权变观。3.绩效考核方法选择不当。国内外发展了许多绩效评估方法和技术。这些方法各有优点和适应性。不是每种方法都适合任何场合的绩效考核。只有准确地选择和使用它们，才能对被考核者做出客观公正的绩效评价。因此，本文对不同的绩效考核方法进行了解释和比较，并对绩效考核中容易出现的问题进行了分析，使我们对绩效考核有一个大致的了解，也知道如何正确使用绩效考核方法，最终完成一个完整的绩效考核体系的建立，从而缩小绩效考核中的误差，尽可能做到客观公正。