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摘要:激励理论是当代管理学不可或缺的分支，在管理实践中起着重要的指导作用。介绍了几种典型的激励理论，探讨了它们对企业管理的启示。最后总结了企业管理中常用的三种激励方法。

关键词:动机；激励理论；激励模式

1，激励理论

动机的根本原因可以分为内因和外因。内因是由人的认知知识构成的，外因是人所处的环境。为了引导人们的行为达到激励的目的，管理者可以在了解人们需求的基础上创造条件促进这些需求的满足，也可以通过采取措施改变个人的行动环境。需求和人的内在动机和环境的刺激。形成了多种具体的激励理论，一般可分为激励需求理论和激励过程理论。

1.1激励的需要理论

(1)需要层次理论。

马斯洛在1943出版了《人类动机理论》一书，提出了著名的需求层次理论。他认为人有五个层次的需求:生理需求、安全需求、社交需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求。这五个层次是由低到高逐步形成，逐步达到的。生理需求、安全保障需求称为较低层次需求，社交需求、回家需求、尊重需求、自我实现需求称为较高层次需求。

(2)双因素理论。

双因素理论是美国行为科学家赫兹伯格提出的。20世纪50年代末，赫兹伯格和他的助手拜访了美国匹兹堡的200名工程师和会计师。面试主要围绕两个问题:工作中有哪些让自己满意的事情，估计这种积极的情绪会持续多久；有哪些让他们不满的事情，估计这种负面情绪会持续多久。基于对这些问题的回答，赫兹伯格着手研究是什么让人们在工作中感到快乐和满意，是什么导致了不快乐和不满意。结果他发现，让员工满意的，属于工作本身或者工作内容；让员工不满意的都是工作环境或者工作关系。他称前者为激励因素，后者为医疗保健因素。保健因素与工作条件和工作环境有关，包括公司政策和管理、监督、薪酬、同事关系、工作环境、人际因素等等。激励因素是指适合个人心理成长的因素，包括成就、欣赏、工作本身、责任感、上进心等。研究表明，不是所有的需求都能激发人的积极性，只有那些被称为激励因素的需求在得到满足时才能激发人的积极性。缺乏保健因素会带来强烈的不满，而当保健因素得到满足时，就不会带来强烈的激励。

2.2激励的过程理论

(1)权益理论。

公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的。公平理论的基本内容包括三个方面:

(1)公平是激励的驱动力。根据公平理论，人能否被激励不仅取决于自己得到什么，还取决于自己得到的与别人得到的是否公平。

②公平理论的模型(即方程):在Qp/IP-QO/IO公式中，Qp代表一个人对他的报酬的感受。Ip代表了一个人对自己做过的事情的感受。Qo代表的是这个人对一个比较对象的回报的感受。Io代表人对比较对象所做输入的感受。

③不公平的心理行为。当人们感受到不公平待遇时，内心会感到苦恼和紧张，从而导致行为动机、工作效率下降，甚至产生逆反行为。

(2)期望理论。

弗鲁姆认为，一个活动的动机取决于他所能得到的结果的总期望值乘以他认为会实现的预期概率。它可以表示为:

M = V E

其中:M——一种激励力，指调动人的积极性，激发人的潜能的强度。

五——目标效价是指达到目标后满足个人需求的价值。预期，是指基于过去经验的主观判断，达到目标并导致某种结果的概率。

2.激励理论的启示。

2.1激励必须考虑员工的需求。

根据马斯洛需求层次理论，激励必须考虑人的需求，别人需要什么我们就给什么。这样的激励确实有效。打个比喻，一个人快饿死了，你给他十座金山也没用。给他一条面包更直接有效。需求层次理论要求管理者正确理解被管理者的需求层次；努力将管理的手段和方法与员工的需求相结合，满足被管理者的需求；在满足需求的同时，还要考虑员工的各种需求，给予有针对性的激励。

2.2激励也要注重公平性。

不公平不合理带来心理挫伤。中国古代有句话叫“民不患贫，患不均”。在激励过程中，要注意对被激励者的公平心理进行引导，使他们树立正确的公平观。一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不能盲目攀比。为了避免员工的不公平感，企业往往会采取各种措施在企业内部营造公平合理的氛围，让员工感受到主观上的公平感。

2.3激励目标的设定

在激励方面，期望理论激励管理者不要采用一般的激励方式，而要采用组织中大多数成员认为最有效的激励方式，并且在设定一个激励目标时，要尽可能提高其有效性的综合值，以增加组织的期望行为与非期望行为的差异。在激励过程中，还要适当控制预期概率和实际概率，加强预期心理的引导。预期概率太大容易导致挫折，预期概率太小会降低激励力；实际概率要让大多数人受益，最好是实际概率大于平均个人期望概率，适合滴度。

2.4制定有效的激励制度

在制定激励政策之前，我们应该仔细调查员工的所有需求，并列出详细的清单。然后把公司满意和不满意的部分分离出来，把那些不满意的部分划掉。认真研究可以满足的部分，找出满足的方式，并把这些方式(可操作性)进行精简。上述工作完成后，激励政策就成型了。接下来需要制定具体的规则，即获得一定激励水平的员工需要满足什么条件。另外，在每个激励水平上，要设计几个不同的选项，员工可以根据自己的个人需求选择其中的一个。比如在一定的激励水平上，有很多选择，比如技术培训、公费旅游、带薪休假等等。员工可以根据自己的需求选择一个。

激励政策本身有一个完善的流程。这就要求管理者在工作中不断了解员工的需求，及时反映员工的新需求，以保持政策的可持续性和有效性。

3.激励模式:

有效的激励必须通过适当的激励和手段来实现。根据激励的内容和性质，激励的方式和方法大致可以分为三类:物质利益激励、社会心理激励和工作激励。

3.1物质利益激励

物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节物质利益来激发被管理者物质需求的方式方法，从而激发其动机。是最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，决定了员工基本需求的满足。

3.2社会心理激励

(1)目标激励。即以目标为诱因，通过设定适当的目标来激发动机、调动积极性的方式。

(2)教育激励，包括政治教育和思想工作。

(3)表扬和批评。是管理者经常使用的一种激励方法。

(4)尊重激励。管理者应利用一切机会信任、鼓励和支持下属，努力满足他们对尊重的需求，以激发他们的工作热情。应该包括以下三个方面。

①员工参与管理。所谓员工参与管理，是指让员工和下属不同程度地参与企业各级决策和管理的研究和讨论。平等地讨论企业的重大问题，可以让员工感受到上级的信任，从而体验到自己的利益与企业的发展息息相关，产生强烈的责任感。

2榜样激励。要用榜样鼓励，首先要以身作则。挑选

在树立榜样的时候，要注意榜样的行为确实是企业中最好的，这样才能让人信服；其次，要广泛宣传榜样的事迹，让企业员工知道，让学习目标更加明确。

③竞争(竞赛)激励。企业为了提高员工的工作效率，往往会制定竞赛来激励员工。注意目标不要太高也不要太低，这样员工才会为这个目标努力。要精挑细选奖品，公平公开竞争，赛后公布，达到激励员工的最终效果。

3.3工作动机

根据赫茨伯格的双因素理论，对人最有效的激励因素来自工作本身。因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，做好工作设计，千方百计让下属对自己的工作满意，才能达到最有效的激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬是工作本身”，深刻揭示了工作充实的内在动机的重要性。

工作激励是通过促进员工工作的充实来调动员工积极性的一种激励方法，其本质是使工作本身成为一种激励因素。优秀的企业不仅给员工发工资，还会给员工的工作增添意义，让员工觉得自己的工作很有挑战性，很有成就感。而且允许他们尽可能扩大工作范围，允许他们经常换工作，调整工作强度，鼓励他们对工作产生浓厚的兴趣。在这种情况下，员工可以最大限度地发挥自己的聪明才智、热情和积极性。工作激励法值得中国企业借鉴和学习。目前国内的发展型企业大多是劳动密集型企业，技术技能低，关注面窄，重复性强，容易导致工作枯燥乏味，影响生产效率。如果能合理安排工人的轮岗流程，让他们的生产操作从单调变得更加丰富多彩，也许一部分工人会从轮岗中发挥出更大的潜力，从而建立几个符合自己兴趣、自己真正喜欢做的流程，这样他们会更愿意长期扎根企业。

4.结论

激励理论是当代管理学不可或缺的分支，在管理实践中起着重要的指导作用。激励是管理者的一门学问。科学地应用激励理论可以有效地激发员工的潜能，在实践中统一企业目标和个人目标，进而提高企业的运营效率。

为了适应变幻莫测的市场，满足丰富个性化的客户需求，在全球化的激烈竞争中取胜，设计一个有效敏捷的组织结构是所有组织暂时的新课题。因此，组织的结构设计必须能够在部门化、岗位设置、管理层级、沟通方式、结构模式等方面畅通纵向和横向的信息流动，这是实现组织总体目标所必需的。只有这样，本组织才能有效。从宏远公司目前的组织结构图可以看出，公司是直线职能型组织结构。这种结构的好处是整个组织既保证了命令的统一，又发挥了职能作用，有利于优化行政管理者的决策。根据材料，该公司管理层级过多。因为各部门分支层级太多，组织管理上存在沟通问题，导致各部门无法协同工作；同时，每个部门都有自己的体系，实行多头领导。往往由于多头政策，容易出现指挥与命令不一致的现象，阻碍了企业生产经营活动的集中统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的落实，也不利于工作效率的不断提高。公司职能重叠，管理混乱，因为现实生活中，面对同样的问题，各职能部门往往从标准出发，导致意见和建议不一致甚至冲突，增加了上级管理者协调职能部门的负担。其次，职能部门的作用受到极大限制，一些下属业务部门往往忽视职能部门的指导性建议和意见，使得有利的建议无法落实，耽误了公司的发展。同时，结合宏远公司自身经营，总公司与子公司职能部门之间存在相应的冲突，难以达成* * *认识，同时职权分散，导致公司内部协调能力下降。

宏远公司从一开始的几个人发展到今天的1.3万多人，资产也从一开始的1.5万元增长到今天的5.8亿元。其业务已从单一的房地产开发扩展为以房地产为核心，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售于一体的多元化实业公司。

公司目前既要有效控制下属经营机构，又要尽可能减轻上级管理者的工作量，减少对下属经营机构日常经营管理事务的过度干预。要按照“集中政策，分散管理”的原则，采用事业部制结构管理企业；集中决策、分散管理”要求有效的管理。

事业部是企业根据分权原则建立的内部管理结构，在运作上具有很大的独立性。事业部之所以能有较大的独立性，主要是因为其经营的产品和市场具有相当的规模，符合相对独立经济的要求。事业部的设立有三个基本条件:一是各事业部必须有经营自主权，按照企业总的方针和要求，在自己的产品和市场范围内独立经营，所以是独立的业务中心；二是各业务部门对自己的经营活动和经营成果负责，实行独立核算，所以是独立的责任中心；第三，各事业部有权根据经营成果的大小分享相应的经济利益，并在内部进行利益分配，因此是独立的利益中心。宏远公司可以设立五个分公司:1)综合娱乐中心；2)房屋开发公司；3)装修公司；4)汽车维修公司；5)物业管理公司，变更为5个事业部。在分级管理中，级别越少，控制范围越大。当组织使用自我管理的组时，这个范围会变得非常大。所以公司要砍掉各个业务部门的重复管理，一方面保证总公司的控制，另一方面节省公司的管理费用。各事业部之间的联系由总公司协调，达到行政命令的统一，从而防止多头领导的出现。由于各个事业部原本是由各个分公司演变而来，所以在人员和组织上不需要重新建立，只需要进行适当的重组和改革，从而减少这种变化带来的公司管理费用。总公司只是收回一部分权利，仍然给了各事业部更大的独立性，以保证各项业务的持续健康发展。但我们认为，总公司管理层应适当控制公司多元化业务的发展，因为过多过快的盲目发展很可能造成公司过于庞大，管理层再次增加。尤其是目前公司正处于组织架构改革过程中，拓展业务更是重中之重。在这个非常时期，公司要求稳，所以改革不能太快也不能太大，以免造成太大的心理冲击。改为事业部制，总公司可以收回更多的权利，从而更容易从整体上掌控和规划公司的未来。

事业部制结构的关键在于上下级管理机构之间的集权与分权。最高管理层是企业的最高决策机构，主要负责企业的战略管理，制定发展目标、政策和总体发展规划。此外，它还负责企业各部门的整体协调。这就要求高层管理者具备一定的能力和一定的管理水平。对公司高层管理人员进行重新评估和重新安置是必然的，不合格者将被淘汰或派往基层组织。毫无疑问，公司内部出现了骚动。此时，公司将面临巨大的压力。为了使整个企业在分权的基础上保持对企业运营的高效和有效的控制，事业部制组织的最高管理层一般都要掌握一些重要的权力，如人事权和战略管理权。

公司创始人、一直主管财务的陈副总经理已经意识到，现在宏远公司的财务管理比较混乱，每个分公司独立核算后都有自己的账户，总公司能支配的资金越来越少。由于资金管理分散，很容易出问题。如果出了大问题，恐怕没人负责。目前公司用于新项目或维持正常运营的资金非常紧张。它要想进一步发展，首先要做的就是财务集中管理，电力总公司必须把钱收上来，便于公司统筹考虑和发展。改革成事业部制后，公司可以要求统一使用一个银行账户，不允许私自设立账户，这样就保证了财权在总公司手里，避免了各事业部小金库，造成公司财务不清。资金集中后，总公司可以根据各事业部的需要统一分配，保证了公司在大方向上的发展。有新项目的时候，他们能协调好，做好新项目。

事业部制组织的优势在于可以有效地将集权和分权结合起来。各业务部门在最高管理层的统一领导下分散运作，有利于最高管理层在面对大规模组织时摆脱日常繁杂事务，集中精力进行企业的战略决策和长远规划；因为每个业务部门都是一个相对独立的中心，可以非常负责任地研发新产品，开拓和占领新市场，这将增强整个组织适应市场的灵活性和适应性；它有利于组织内部各业务部门之间的积极竞争，提高他们的积极性。

但是，事业部制也有其相对的缺点。因为各个业务部门在产品和所负责的市场上有很大的独立性，容易产生本位主义，只关心自己的利益，很难相互配合。因为每个部门都有更大的自主权，所以最高管理层有时很难有效地指挥每个部门。事业部制组织通常内部机构重叠，导致机构庞大、结构臃肿、人员编制过多，主要表现为组织总部与事业部之间职能和业务架构严重重复。对事业部级别的管理者要求高，既要专业，又要全面。

针对事业部制的这一不足，宏源公司可以借此次改革之机，集中删除公司管理层，精简公司内部机构，提高工作效率。可以效仿国际上的大公司，更换各个事业部的负责人，让他们在各个岗位上轮换，了解不同的业务。这样，事业部级别的管理者可以提高对公司整体情况的了解，更好地相互配合。更换也能保证公司高层对各事业部的绝对指挥，保证订单的执行。培训中层管理人员，保证他们的专业知识。总行各职能部门必须通力合作，做出正确快速的决策。并且要尽快形成宏远公司独特的、适合自己的管理体系，而不是简单的模仿成功的企业制度。

一个组织要想适应外部环境的快速变化，在激烈的竞争中生存和发展，不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快改变与现代生产经营不相适应的管理方式，建立便于灵活应对外部环境变化的管理机制和组织结构。事实证明，随着业务的不断扩大，原有的线性职能体系已经不能适应宏远公司的发展。公司要想保持良好的发展势头，成为多元化的产业公司，就必须将组织架构改革为事业部制。