大型煤炭企业内部人力资源建设研究论文

摘要:

人力资源日益成为现代企业发展的核心资源，这就要求企业制定高效、协调的人力资源管理战略，从而形成吸引、留住和用好人才的环境和机制。目前，在煤炭行业去产能的大背景下，对于多元化经营的大型煤炭企业集团来说，一方面，由于一些落后生产子公司的关闭和退出，产生了大量的富裕人员。由于这些人员常年在同一单位工作，业务技能相对单一，且大多年龄较大，市场再就业难度较大。另一方面，集团内部一些处于业务上升期的新企业或子公司出现了因人员不足而影响生产经营的情况。

由于大型集团企业的子公司多为具有独立法人资格的企业，如果集团内部分企业倒闭裁员，部分企业招聘他人，不仅会造成集团内部人力资源的浪费，还会增加企业的招聘成本。此外，大规模裁员还会造成一定的法律和信访稳定风险。因此，建立企业内部人力资源市场，挖掘企业内部潜力，促进企业内部人员合理流动，是解决人员过剩的结构性矛盾，实现人力资源配置效率最大化的必然选择。

关键词:大型煤炭企业集团；内部人力资源市场

一是当前形势下大型煤炭企业集团在人力资源管理方面遇到的突出问题。

人力资源的数量、质量和配置机制是企业生存和持续发展的决定性因素。长期以来，受行业、体制等多重因素影响，特别是在当前国家整体煤炭去产能的影响下，一些大型煤炭企业集团在人力资源管理方面遇到了一些突出问题，主要表现在以下几个方面:

(一)内部人力资源配置机制不够灵活，员工在集团成员间流动不畅。大型煤炭企业集团的一个突出优势就是可以通过员工的内部流动来合理安排资源，达到小企业无法达到的人力资源配置效果。然而，许多大型煤炭企业集团缺乏员工在成员企业间流动的机制和氛围。有的员工一离开子公司就直接离开集团，有的急需用工的子公司面向社会招聘新员工。这种对人才的“一次性消耗”，忽视了企业内部对员工的吸收、流动和优化重组的作用，造成了资源的浪费。

(二)用人方面，存在“马上招”的短期行为。目前，许多大型煤炭企业集团采用“现招现用”的用人模式，对人力资源开发的长期投入很少，普遍存在“强调”使用人才而“忽视”发展的现象。据调查，在教育培训方面，超过30%的大型煤炭企业集团只是象征性地拨出一点教育培训费，平均年收入不足10元；约20%的大型煤炭企业集团在教育培训上的平均支出为10-30元。只有不到5%的大型煤企集团逐年加大人力资源投入。

(3)缺乏有效的激励机制和方法科学有效的激励机制是企业激发员工积极性和创造性，进而长期留住人才的重要前提。遗憾的是，激励机制是目前大型煤炭企业集团内部管理面临的最重要问题之一。对于员工来说，除了薪酬福利，还关注工作满意度、归属感、职业发展前景、成长空间、人际关系等因素。当他们觉得目前的岗位无法满足这些要求时，就会寻求改变，跳槽。

二是建立大型煤炭企业集团内部人力资源市场的意义。

如何盘活企业人力资源存量，促进人员合理有序流动，实现人力资源配置效率最大化，是大型煤炭企业集团必须认真思考的问题。建立内部人力资源市场不仅可以解决人浮于事的结构性矛盾，还可以有效地激发企业内部人力资源，从而达到企业人力资源高效利用和增值的目的。

(一)建立内部人力资源市场有利于人才的合理流动和配置，提高企业的凝聚力和创造力。通过在大型煤炭企业集团内部建立人力资源市场，可以为员工提供各种“跑道”和动力源，使员工处于不断激活的状态，调动员工积极参与人力资源开发的积极性，让员工从人才的角度看到自己的发展空间，将自己的未来与企业的未来连接起来，从而创造活力甚至奇迹。员工在集团内部的流动还可以保证子公司之间的开放性，削弱进入和退出壁垒，增强团队精神，提高凝聚力，避免人才流失。

(2)建立内部人力资源市场，有利于改革人才评价标准，建立市场化的人才价值观，引入竞争机制，实行球场选材，对于铲除堆积层，打破论资排辈的旧观念，树立不强调年龄和级别、论资排辈和业绩的新观念具有重要意义。建立内部人力资源市场，可以最大限度地拓宽大型煤炭企业集团选人用人的渠道，挖掘各个层次的潜在人才，从市场上选拔素质高、能力强的人才。同时，有利于大型煤炭企业集团实现人力资源的多元开发，充分激发员工掌握各种技能以适应竞争激烈的市场环境的潜力。

(3)建立内部人力资源市场，有利于提高人力资源管理部门的管理水平，实现人力资源的市场化管理，使大型煤炭企业集团的人力资源管理部门合理储备人力资源总量，提高人力资源水平，优化人力资源布局，通过吸引、保持、激励和不断开发培训人才，实现企业人力资本增值的目标。同时，还可以有效配置和管理内部人力资源，促进内部员工的合理、科学、规范流动，实现集团内部人才信息资源的共享，缓解人才信息分布不均，最终降低人力资源管理成本。

三、大型煤炭企业集团开展内部人力资源市场建设的对策和建议。

对于大型煤炭企业集团来说，内部人力资源市场建设是一项全新的系统工程，可以从以下几个方面进行:

(一)内部人力资源市场建设试点，探索可推广的运行模式。

大型煤炭企业集团在内部人力资源市场建设过程中，可以先选择若干下属子公司作为试点单位，积极尝试多种方式优化内部人员配置，引导员工正向流动，探索出一条可以在全集团推广的市场运作模式。这方面的具体措施有:通过考核、培训、转岗等方式合理配置人力资源，促进不同专业之间的合理流动，缓解“员工总数不足，各专业缺工”的矛盾；通过岗前培训和岗位竞争，促进集团与子公司之间的人员合理流动；针对人员结构失衡的问题，以薪酬奖励为导向，引导通用岗位人员通过专有岗位技能鉴定，有序流向生产岗位，鼓励政府机关和处室管理人员充实生产一线。

(2)强化制度保障，优化就业方式，实现各类就业的集约管理和高效利用。

制度保障是大型煤炭企业集团开展内部人力资源市场建设的根本保证。这方面的具体方法如下:

一是要制定岗位竞争、挂职(挂岗)锻炼、劳务合作、临时借用、人才帮扶等配套管理措施，规范人力资源配置；

二是要建立内部人力资源市场考核机制，对各单位内部人力资源市场建设和运行管理进行全面监督和控制；

三是要制定待岗和转岗人员培训管理办法，明确员工实行待岗和培训上岗管理的原则，制定配套的考核和激励措施；

四是尝试开展空缺岗位“一岗多能津贴”、“兼职津贴”等薪酬激励试点，探索建立差别化收入分配制度，引导人员从超编岗位向空缺岗位流动。

(三)关注员工需求，完善员工职业发展渠道，深化员工绩效管理。

充分发挥薪酬激励导向作用。大型煤炭企业集团在人力资源配置过程中，应高度重视员工的需求，关注员工的个人职业发展。他们可以通过系统的评价体系，评估自己的发展潜力和方向，在充分结合个人意愿的基础上，把最合适的人安排到最合适的岗位上，把个人发展目标和组织发展目标结合起来。此外，还要完善人才分类管理制度，优化集团人才梯队结构，通过设置首席专家、首席技师等方式拓宽技术技能型人才的职业发展空间，鼓励员工热爱本职工作，促进人才脱颖而出。同时，要不断完善绩效与薪酬的联动机制，理顺内部收入分配关系，薪酬分配向高端人才、关键岗位和一线员工倾斜，充分发挥薪酬制度的导向作用，引导员工向空缺岗位和生产一线流动。

(4)创新运行员工培训长效管理机制，全面提高员工素质。

作为内部人力资源市场的主体，员工的素质和能力是决定市场能否高效运行的关键因素。为全面提高员工素质，大型煤炭企业集团应以全员岗位动态培训为抓手，不断创新运行员工培训长效管理机制，大力开展分层分类培训，强化岗位适应性培训，深入推进岗位培训，在培养人才队伍“带头人”、提高一线“三无人员”能力素质的同时，提升集团整体人力资源素质水平。同时，实施一体化生产技能提升培训体系，以“统一协作、滚动推广、试点先行、配套齐全”为工作目标，建设应用“网络大学”，提高生产技能人员素质，为员工自我学习成长提供便捷高效的平台。

参考资料:

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[2]魏平关于建立企业内部人力资源市场的思考[J].中国有色金属，2016，(7): 62-63。

[3]朱世慧。论如何建立大型企业内部人才市场，促进人力资源的合理流动[J]。商场现代化，2013，(25): 146。

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