在绩效改进文件的开头
中国越来越多的企业已经意识到绩效管理在其内部管理实践中的重要性，并在绩效体系的建立上投入了越来越多的资金。一些企业甚至邀请外部顾问提供绩效管理咨询服务。然而，很多企业发现，一个完善的制度往往经不起实践的检验，有些企业在制度的执行上出了问题。最后，人力资源部门和各个部门失去了信心，考核成了一种形式，甚至在企业内部推行了一小段时间后，就退出了历史的舞台，被束之高阁，成为一纸空文。这种现实与期望的差距，让很多企业对绩效考核感到困惑和迷茫。
绩效管理体系建立和实施的核心是什么？如何才能保证制度的有效实施？如何保证考核导向与公司战略目标的一致性？基于这一问题，本文提出了“两个核心”和“四个注重”的建设策略，供高层管理者和HR人员参考。
核心1:绩效管理的“形状”:指标和目标系统
指标体系的设计就是通常意义上的绩效考核的内容体系，也就是“考什么”，直观的反映就是我们的绩效考核形式。是绩效考核的外在形式，主要包括战略分解与责任分析、考核指标制定、目标设定与分级三个关键点。
战略分解和责任分析的目的是提取衡量公司、部门和员工绩效的关键价值要素，主要是提取员工的关键绩效成果和日常工作行为中产生工作评价的内容。因此，指标的制定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的岗位描述。两者缺一不可。
在制定考核指标之前，应确定考核纬度。不同类型的企业，考核纬度不同。但一般来说，如果以指标类型来区分，指标可以分为工作绩效指标和个人特征指标。绩效指标是员工直接或间接绩效成就的指标，主要包括关键绩效指标和工作行为指标，以定量和定性的方式衡量员工的工作结果和过程，而个人特征指标主要衡量员工的个人资历和技能。
对于考核指标的制定，除了通常提到的时间、成本、风险、效果等指标和考核方法外，本文重点讨论了指标制定过程中内部变量和外部变量的求解。笔者在协助一些企业拟定指标时，通常会被问到以下两个问题:“这个指标不应该只衡量我所在的部门/岗位”和“这里面的工作内容很多，不是每一项都能考核的。如何评价？”其实这就是指标制定中遇到的外部变量和内部变量的问题，也是指标制定的难点。遇到外部变量的指标，比如生产良率和财务预算控制，遇到内部变量的指标，比如多次采购下的订单及时率，多台设备下的维修响应速度。
当外部变量影响指标的制定时，首先，结合管理流程的拆分职责，定义职责范围内的测量指标；第二，进一步推敲指标定义或计算公式的可操作性，通过不计数或不积分，避免外部变量对初始方案的影响；第三，通过评估与指标相关的工作流程来衡量绩效完成情况。
当内部变量影响指标的制定时，第一种方法是采用模糊评估法，通过重大失误次数、平均完成率、平均及时率等指标进行评估。这种方法的优缺点不用多说，主要是注重指标的适用性。第二种方法是采用相对精确的考核方法，通过逐一考核或内部分类，甚至是权重差异来细分指标。无论采用什么方法，目的都是为了保证指标的实用性。
最后一个关键内容是目标的设定和分级。有两个要点需要注意。首先是目标设定的合理性。一般来说，目标设定标准主要结合三个因素:历史数据、业务计划和组织发展需要或要求。目标设定要有一定的挑战性，达成程度要设定在员工正常达成的基本目标之上。二是目标分级的方式，其核心是兼顾不同企业类型或不同工作类型所达到的弹性空间。一般来说，大部分指标都是以扣分为主，但也不排除部分指标可以向上加分。另外，目标评分一般有三种方式，一种是线性评分，即直接计算目标达成率，另一种是分段评分，根据目标达成区间设定结果分值，第三种是综合评分，是以上两种方式的结合。
在指标和目标体系的设计上，战略分解与责任分析、考核指标制定、目标设定与分级互为递进，* * *共同构成了绩效考核的内容体系，是绩效管理的“形式”。
核心2:绩效管理的“灵魂”:评估程序体系
绩效目标和制度推进能否实现，不仅取决于绩效管理的内容体系，还取决于绩效管理的程序体系，即绩效管理的方式和过程，这是绩效管理的立足点和现实意义，是绩效管理的“上帝”。
绩效管理的程序体系包括绩效管理流程、实施方法、考核结果的使用、绩效与薪酬挂钩、绩效改进行动计划等。绩效管理制度能否顺利实施，与程序制度是否合理完善有着至关重要的关系。常规的内容和方法在很多关于绩效管理的书籍和文章中都有提及，这里不再赘述。这里我只从考核评分和结果评价机制、考核和薪酬制度两个重要方面来阐述:
首先是关于考核评分和结果评价机制。说到绩效管理体系的设计和推进方式，绩效管理体系的完成过程一般是从培训、反复沟通讨论、系统设计、试运行、反复修改到交由第三方咨询公司或人力资源部门实施。在这个过程中，一是绩效评分的基础工作或基础管理制度要能跟上绩效管理的要求，如建立相关信息档案、定期检查和反馈机制等。第二，要充分宣传评分的概念，避免主观因素在评价中占据主导地位。再次，对于考核得分结果的分级，一般有公司或部门直接排序、强制分布、适度强制分布等方式。需要根据公司人员特点制定考核结果分配方案，并为奖金方案设计留有接口。
考核结果定级定级完成后，绩效考核结果的使用主要涉及员工薪酬、培训发展、职位晋升等方面。这里只从绩效与薪酬挂钩的角度来阐述。绩效考核结果与员工直接收入的挂钩主要体现在两个方面，一是调薪结果，二是奖金发放。对于定调资，可以通过建立绩效定调资矩阵来制定定调资幅度或方式的标准。奖金发放主要有四种:跳、直、梯、“S”型。根据岗位性质和激励方式，采取相应的奖金方式，跳跃式是指根据是否完成目标，奖金全额发放或不发放。线性型是以实际完成程度占目标的比例作为系数，结合奖金基数计算出奖金总额。阶梯型是结合完成度的评分标准，为相应等级设置相应的奖金系数，结合奖金基数计算出奖金总额。“S”型是指加速奖金系数增长，以目标达成程度的不同区间设定最终封顶系数的方法。
评估程序体系的设计注重结合公司文化、评估基础和岗位特点，设计符合公司实际情况的评估程序，以保证员工对内容体系的接受和认同，发挥战略导向的绩效管理体系的现实意义。
毫无疑问，绩效管理系统是提高企业经营绩效的一个非常有效的管理工具。然而，在一些企业中，出现了绩效考核游离于制度和执行之间的现象。综上所述，主要原因是企业在绩效考核体系的设计和实施上存在诸多误区，在此提出注意防范和规避。
第一，绩效管理体系的定位要适应企业的业务发展阶段。
绩效管理的定位是合理的制度设计和有效实施的关键。在制度设计初期，企业往往期望值很高，制度设计尽可能完善，但在实际执行中过于复杂，导致考核成本增加，实际考核效果不高。
一般来说，企业在不同的文化背景和不同的发展阶段，对绩效管理的定位是不同的。在企业处于初创期，公司规模较小的情况下，考核方式应尽量简单易操作，只对部分核心岗位可采用直接绩效考核或评估。在发展阶段，企业内部绩效管理的重点在于关键绩效结果和工作过程的考核，考核对象逐步面向全体员工；对于成熟的企业，绩效管理更强调系统性和考核体系本身的战略导向作用。
企业在不同的发展阶段应采取不同的评估策略。比如对初创期企业的评价要本着简单易行的原则，评价指标可以以效率指标为主，评价对象也可以侧重于市场、生产等与企业效益直接相关的岗位；处于发展期的企业需要考虑建立一个相对完善的考核体系。考核指标主要是效益指标和关键管理指标，考核对象可以是市场、生产和部分关键管理岗位；成熟的企业可以追求考核体系的系统性和完善性，考核指标可以兼顾效益指标和管理指标，实行覆盖每个管理和经营环节的绩效管理体系。因此，总的来说，在建立绩效管理体系时，要充分考虑自身的发展阶段，综合权衡考核收益和管理成本，使绩效管理体系得以顺利实施。
第二，避免盲目依赖绩效考核工具。
近年来，绩效管理体系设计的理论体系发展迅速，出现了许多新的工具，如KPI、BSC、EVA等。每个工具都会给企业带来一些新的理念和管理导向，但也需要指出的是，工具本身代表的是考核方式和方法，而绩效管理的目的并没有实质性的改变。绩效考核的内容仍然是上述的工作表现和个人特点两大类。评估过程是相同的。可以说，绩效管理体系是公司整体管理体系的一部分。如果企业的管理基础非常薄弱，没有能力做好基础信息的统计，那么像BSC这种对内部基础信息或痕迹管理要求很高的工具只会成为一纸空文。
因此，企业在设计绩效考核体系时，应充分结合企业特点灵活选择具体的考核工具和方法，充分分析不同工具的适用条件，不要盲目照搬其他企业或外部流行的体系设计方法论。
第三，运用多维度的绩效考核结果是持续健康实施绩效管理的关键。
一般来说，绩效考核结果主要用于薪酬调整和奖金、职位晋升、培训开发、改进计划等环节。其中，企业和员工主要关注薪酬调整和奖金分配，即与员工实际收入直接挂钩的方式。当然，这与我国很多企业人力资源管理基础薄弱有关，但这种方法也会造成考评者和被考评者之间的过度敏感，以及对绩效管理本身的误解。从而影响内部文化和员工关系。因为绩效考核的根本目的不是简单地调整薪酬或发放奖金，而是通过员工个人绩效的提高来促进企业整体目标的实现，与薪酬挂钩只是保证这一目标实现的激励手段。
企业高层管理者和员工应重新认识使用绩效考核结果的目的和意义，结合工作晋升、培训发展、绩效面试、行动改进等多个维度综合使用绩效考核结果。只有这样，才能保证绩效管理导向的正确性和实际实施效果的达成。
第四，绩效管理体系的设计和实施是企业内部一个整体的、持续的运动。
目前，大多数企业在设计和推行绩效管理体系的过程中，普遍经历了从不了解、被动接受、逐步认可、主动改进的心理接受过程。绩效管理的匹配度也有一个渐进的过程。在系统设计的初始阶段，一些业务部门一般会依靠咨询公司或人力资源部门来实施系统设计，甚至会有与之无关的想法或情绪。然而，当绩效管理系统投入试运行或实施时，他们开始抱怨系统设计不合理，不切实际。这是很多企业的普遍现象。
我们提出，在绩效管理体系的设计和实施过程中，要像制造企业的5S运动一样，全员参与，持续推进。有两个重要的方面需要注意，需要强调，甚至需要通过宣传告知到公司所有业务和相关部门:一是全员参与，充分动员，互相沟通。只有这样，绩效考核指标才能最终取得一致认可；第二，绩效考核指标和目标的设定是一个持续改进的过程。考核内容初步设定后，在试运行和实施过程中要不断发现和提出新的问题，并在下次绩效考核开始时对绩效考核指标和目标进行修订和完善。
综上所述，企业应结合绩效管理内容体系和程序体系“两个核心”的设计，同时结合系统设计和实施理念与方法的“四个注意”，明确考核的重点和核心，纠正错误的考核理念和方法，确保战略绩效管理体系的成功构建和有效实施。