建筑管理毕业论文

建设项目管理，主要是通过管理来实现项目的目标。一个建设项目涉及勘察、设计、监理、施工等诸多企业，项目实施过程是从设计、施工、竣工、保修等阶段。本文仅从施工方项目管理的角度，结合一些实践经验谈一些看法。论文关键词建筑质量；投资成本；施工组织；提高效率；团队合作0前言建设项目管理是为实现项目投资、进度和质量目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，内容是研究如何高效地实现项目目标。南屿建设项目是一次性的，需要用系统的观点、理念和方法来管理项目，做到全面、科学、程序化。建设项目的生产要素包括劳动力、材料、机械设备、技术和资金。这些因素具有集体性、关联性、目的性和环境适应性，是一种三维、多维的关系，表明项目具有系统化建设和系统化管理的特点。要加强项目管理，必须详细分析建设项目的生产要素，研究和加强其管理。项目生产要素管理主要体现在四个方面:(1)优化生产要素配置，即及时、适量、适当比例、适当位置配备或投放生产要素，满足施工需要；(2)优化生产要素组合，即将投入建设项目的生产要素适当匹配，发挥协调作用；(3)生产要素的动态管理。动态管理是优化配置和组合的手段和保证。动态管理的基本内容是根据项目的内在规律，对各种生产要素进行有效的计划、组织、协调和控制，使其在项目中合理流动，并在动态过程中寻求平衡。(4)合理高效地利用资源，提高项目管理的综合效益，促进整体优化。l建设项目的施工管理建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制。三个控制同等重要，有机结合。1.1成本控制项目建设成功与否。利润率是一个重要的指标。利润=收入-成本。众所周知，利润的增长意味着收入的增加和成本的降低。施工单位招标后收入相对固定，而成本可以通过施工中的组织管理来控制。因此，成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在成本控制中，要注意以下原则:1)成本最小化原则。施工单位应当根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低，同时要注意降低成本的合理性。施工定额也要根据市场价格的变化经常调整。2)总成本控制原则。成本控制是“三全”控制，即全企业、全员、全过程的控制。项目成本的全面控制具有系统性和实质性的内容，包括各部门、各单位的责任网络、班组经济核算等。应该防止人人都有责任控制成本，但人人都忽视的现象。3)动态控制原理。这个建设项目是一次性的。成本控制应贯穿于项目建设的始终。施工前，应确定成本控制目标；施工中应实时控制成本，及时纠正偏差；施工结束后，总结成本控制情况。4)目标管理原则。在项目建设开始前，应制定项目建设成本控制目标。在确定目标时要注意其合理性。如果目标过高，容易导致浪费。太低了，保证不了质量。如果目标成本合理，项目建设的实际成本应与目标成本相近。差别太大了。并不是说目标成本的确定有问题。就是工程施工的差(比如偷工减料或者材料不合格)。

5)责权利相结合的原则。在项目建设过程中，项目经理和各部门都要担负起成本控制的责任，享有成本控制的权力。同时，项目经理应定期检查和评估各部门在成本控制方面的表现，并实施奖惩。只有真正控制好责权利结合的成本，才能达到预期的效果。1.2进度控制首先，进度计划的编制要在充分掌握工程量和工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在投标时会提供标底工期。建设单位要参考工期，结合自己能调配的最大、最合适的资源，最终确定计划工期。第三，实时监控进度的完成情况。进度计划的编制不是搁置它，不按计划进行施工，而是根据编制的进度计划及时监控实际施工。正确的做法是每周总结项目进展，监控是否偏离计划。如果工期滞后，找出原因，实施追赶计划。以每周监测为基础。月度、季度或年度项目进度总结。最后，要尽量减少赶工期的现象。一旦日程确定。施工要严格按照计划进行，原则上不建议赶工期。进度计划是在建设单位所能获得的最大的、合适的资源的基础上编制的，如果赶工期，资源的投入无疑会增加。投标报价是在施工成本的基础上形成的，增加资源的投入会增加施工成本，降低利润。1.3质量控制项目施工的质量控制主要应从人、料、机三个方面进行控制。因为任何项目都是由人来完成的，人的控制是质量控制中最关键的工作，也是其他控制的基础。1.3.1项目管理中最难也是最基础的管理就是人的管理。人的控制首先是选好人，用好人。人的能力在不同的时间和地点是不一样的，但它的变化应该是围绕一个基本点，每个人都不一样。选拔人才的时候，基本点要比较高。不同的工作对基本点的要求不同，所以人尽其才，用好人。另外，尽量做到一人多事，这样可以精简人员，事半功倍。其次，要充分调动人的积极性。说白了，人的主动性就是人能主动去工作。主动发现问题，解决问题，每个人都不一样，能力不一样，爱好不一样，风格不一样。即使是同一个人，在不同时间不同地点也可能有不同的表现。管理的难度可想而知，就是把这些充满差异的人结合在一起，共同完成同一项工作。在这样的集体中，人的能动性被充分调动起来，比如企业对员工的认可和支持，让员工有归属感，让员工尽心尽力为企业谋取利益。又来了。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动积极性和绩效评估，就像抢和棒一样，是做好一项工作的两种手段。棍子的力量大于萝卜，绩效考核的效果比调动积极性更显著，而且绩效考核是拿，调动积极性是付，这就是为什么每个企业和项目都重视绩效考核而忽视调动积极性。但是绩效评估并不是万能的，原因很简单。因为同样是做出评价的人，很难保证他的评价的公平公正。此外，对于简单的任务，绩效评估相对容易，例如一个工人的砌砖质量和钢筋绑扎速度，这些都易于衡量和比较。但对于复杂的工作绩效评估，作用不大。比如解决一个工程问题，很难用时间、质量等指标来评价。总结一下。人的控制力不能生搬硬套，要因人而异。应采用不同的方法来控制材料。1.3.2材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、储存、使用。材料控制的目的是使建筑工程中使用的材料尽可能经济合理。并减少损失。材料的采购要根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不贵不便宜。也不是质量高的好，也不是质量差的好。但应符合合同条件且价格低廉合适。材料的购买应坚持“货比三家”的原则。

1.3.3控制机械的使用施工机械的使用可以有效的提高生产效率，施工机械的程序化操作。保证了施工质量。建筑工程是劳动密集型行业，为了适应社会化大生产的需要。施工机械化是趋势，机械化施工在工程中应用广泛。有助于加快施工进度，保证施工质量，节约施工成本，降低人员安全风险。工程机械是一次性投资，使用寿命长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在施工开始前评估是购买、租赁还是继续使用原有机械。评价主要是经济指标。评价时，应充分考虑各方案在项目持续期内所消耗的经济资源，选择更经济的方案。施工机械管理的另一个关键是维护。良好的维护保养是保证机械正常运转的必要手段，也能有效延长机械的使用寿命。制定维修计划时，要根据每台机器的不同特点，制定不同的维修计划。并规定有人负责。2建筑工程的验收工程结算只有在竣工验收后才能开始。因此，验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有些施工单位进行施工验收过程相当缓慢，大部分是因为施工资料不全，施工工作结束后才开始补充资料。工程资料的整理，特别是现场施工过程资料(包括隐蔽工程验收记录)、管理技术资料和材料质量保证资料。必须在平时的施工过程中进行整理归档，随时接受项目监理单位的检查，也就是说施工验收工作要从工程开工开始。此外，施工单位与主要施工单位、兄弟单位和工程监理部门保持良好的沟通尤为关键。建筑工程的施工过程是一个程序性的过程，验收后才会交付使用。建设单位作为建设项目的核心单位，在没有沟通的情况下，也能很好地处理好这种三维、多维的关系，从而保证建设项目的顺利施工和验收。3 .建设工程保修施工验收合格后，建设单位并不结束对建设工程的管理，而是应当按照合同要求继续履行工程保修义务，负责保修期内的工程维修。主要做好以下工作:一是施工单位要按照施工合同中的保修范围实施保修工作，竣工后组织业主验收保修；二是对于超出保修范围的工程，对于抢修事故，应立即组织抢修，竣工后应组织业主验收；三是涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关施工单位进行现场协商，在实施保修工作前提出保修方案，保修完成后组织施工方验收。似乎项目后期的管理并没有因为项目的完成而有丝毫的懈怠。一个企业要做到这一点，一定不能虎头蛇尾，这关系到企业的声誉和社会竞争力。结论建设项目管理可以说是一个前无古人、后无来者的复杂管理过程。它对工作范围、时间安排、成本预算、质量和绩效等有严格的要求。它不能单纯依靠个人英雄式的单打独斗或单打独斗来解决问题，而必须依靠团队合作的力量。项目管理的过程也是团队合作的过程。