护理流程再造论文
20世纪90年代，美国麻省理工学院(MIT)教授迈克尔·哈默博士和CSC指数咨询公司董事长詹姆斯·尚皮(James Champy)为了探究美国汽车技术落后的原因，借鉴日本的经验，提出了Bushiness Process Reengineering。根据Hammer和Champy的定义，“业务流程再造是对一个企业的业务流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计，以获得成本、质量、服务和速度的巨大改善”，使企业最大限度地适应以“客户、竞争和变化”为特征的现代商业环境。作为一种全新的企业管理革命理论，“流程再造”包含两个基本思想:一是组织必须识别哪些流程是关键的，并使其尽可能简洁有效；第二，一定要丢弃琐碎的事情(包括企业中可有可无的人)。显然，BPR对企业的改造是全面而彻底的。只有抓住企业的业务流程，以流程改造为核心，进而依次对企业的战略、组织、管理、人员、理念进行彻底改造，才能称之为企业的再造。这意味着从事物的根源出发，不要对现有的事物做表面的改变，而是要扔掉旧的，打破和重组现有的体系。从而实现企业流程的改进和绩效的大幅提升，迎来企业的新生。
流程再造就是通过流程的大改进，满足不同客户对质量、速度、新奇、标准化、服务的需求。哈默指出，流程再造的实施必须符合七个原则。这些原则涉及工作时间、地点和执行者，以及信息收集和整合。
原则1:围绕最终结果而不是具体任务进行再造工程。
本来不同专业人员做的工作应该合并成一项工作，由一个业务员或工作组来完成。生成的新工作应该包括所有步骤，并有清晰的输出。围绕最终结果实施再造，节省了传递过程，从而加快速度，提高效率，快速响应客户变化。
原则二:让后续流程的相关人员参与到前一流程中。
采用就近原则开展工作最有意义。这就导致了一个过程要由最了解他的人来完成。从而打破部门内部和部门之间的传统界限。
原则3。将信息处理集成到产生信息的实际工作中。
信息收集者应该负责信息处理，这样其他人在处理和协调这些信息时的工作就可以降到最低。通过减少过程的外部接触点，大大减少了误差。
原则4。集中地理上分散的资源。
信息技术使分散管理和集中管理相结合成为可能。他将完成统一工作的不同部门进行分权，以促进工作的实现，同时提高公司的整体控制力。
原则5。连接平行的过程，而不是整合它们的结果。
简单地总结并行过程最终会走到一起的结果，必然导致重复劳动，成本高，耽误整个过程的进度。在再造过程中，这些并行的过程应该是连续的、协调的。
原则6。向下移动决策点，并将控制集成到流程中。
决策应该是工作的一部分。一个受过良好教育、知识渊博的员工在决策支持技术的帮助下从事决策活动并非不可能。控制已经成为这一过程的一部分，它所产生的垂直压缩形成了一个更扁平、反应更灵敏的公司。
原则7。从源头获取信息。
利用公司在线信息系统，在信息源头一次性采集获取信息，避免信息录入错误和信息重新获取的高成本。
上面列举的业务流程再造的基本原则都是基于信息技术的创新应用。通过使用信息技术和网络技术，可以简化以前为适应手工或机械工作而制定的复杂繁琐的工作流程，使客户能够对产品或服务的质量、速度、新颖性和标准化的变化做出快速准确的反应，从而适应快速变化的市场环境。
在推行流程再造的过程中，对于不同的企业，绩效改进的目标内容可能是不同的。有的企业追求低成本，有的企业追求速度和质量。但同时也要注意，企业在便利化的过程中，更注重企业创新的非传统绩效提升目标。
无论业务流程再造过程中绩效改进的目标是什么，业务流程再造框架中所关注的四个要素都将直接影响上述目标的实现。如图1所示，业务流程再造框架主要分析企业文化、人、流程、组织系统和IT，进行企业改造，实现企业目标。
信息技术在创造、传递和管理信息方面发挥着重要作用，在整个框架中处于支撑和基础地位。在过去的十年中，随着信息技术的快速发展，产生了许多信息技术工具来协助企业进行业务流程重组和绩效改进。信息技术的发展为新的管理思想提供了技术支持，如全面质量管理(TQM)、准时生产(JIT)、敏捷制造(AM)、企业资源计划(ERP)和客户关系管理(CRM)。重要的是使这些管理创新理论在企业中的应用成为现实。今天，越来越多的企业已经意识到，为了实现自己的经营目标，必须不断加强信息技术的应用，采用合适的信息技术解决方案，对企业进行全方位的变革。
信息技术在企业管理中的应用集中于业务流程的信息化。业务流程再造的核心内容也集中在企业文化和人、流程、组织系统和信息技术上。这四个方面相互作用，尤其是信息技术的基础和支撑。
信息技术在企业产品开发中的应用保证了企业在高科技领域的技术先进性，信息技术在企业管理中的应用保证了企业站在管理的最前沿，适应新经济时代不断变化的流程和环境。
然而，流程的创新和改进不能仅通过创新的信息技术来实现。技术只是实现流程再造的载体。美国管理大师吉姆·科林斯经过5年的研究，在《从优秀到卓越》中指出:“技术是发展动力的加速器，而不是创造者”。再完美的工艺设计，工作都是有人做的。正如水牛野牛队主教练马尔夫·利维所说，“赢得比赛的不是战术，而是球员。”日出制药公司首席执行官理查德·钱德勒(Richard Chandler)说:“我们之间唯一的区别在于我们的员工和他们脑子里想的是什么。最重要的投资是教育员工，丰富他们的知识，激发他们的斗志。”
目前流行的企业资源计划(ERP)的核心管理思想是实现整个供应链的有效管理。然而，ERP从诞生之日起就几乎伴随着失败的阴影。即使在美国，ERP的失败率也很高；即使是像戴尔这样的世界级公司，在花费了2亿美元的巨资和两年的疲惫努力后，也宣布取消其ERP系统。那么，如何规避风险，有效解决ERP实施过程中的诸多问题，是目前企业非常困惑，必须未雨绸缪的问题。
正如BPR思想的创始人所指出的，在流程没有合理化的情况下，计算机技术的应用是。误入歧途。ERP的应用不仅仅是引入一套现代化的管理软件来自动化企业的日常管理活动，更是从根本上改变企业的传统管理模式，使之更加合理和科学，从而大大提高企业的运行效率。
事实上，企业在实施ERP的过程中，经常会遇到系统与系统思维不一致的问题。这时候通常有两种选择:修改系统以满足企业系统的要求，或者改造企业系统以满足系统的要求。这个时候，受害者只能有一个:要么是僵化的企业，要么是失败的计算机系统。
企业长久成功的秘诀在于，他们拥有独特的、一致的企业执行文化以及人、流程和组织体系。戴尔成功的真正秘诀在于其量身定制的服务、一流的执行水平和对成本的密切关注，这些都是他无可比拟的优势。戴尔之所以在PC行业增速放缓的情况下，依然能够击败其他竞争对手，是因为它有着良好的高管文化，能够贯彻每一个环节。
总之，流程再造是一种管理思想，信息技术是一种技术；流程再造可以独立于信息技术而存在；信息技术在流程再造从理念到现实的转化中起到了很好的催化剂作用。