并购毕业论文

企业并购中的人力资源整合初探

论文关键词:M&A人力资源管理以人为本M&A人力资源管理策略

企业的经营活动是对各种资源的组织和综合利用。在各种资源中，人力资源尤为重要，企业的生存和发展离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键。本文主要研究企业并购前、并购中、并购后人力资源管理存在的问题及解决方案。

一. M&A会议之前的人力资源管理

M&A是并购的简称。据统计，80年代初美国40%的上市公司已经与其他公司合并或被其他公司收购。近年来，企业并购一般都是基于长期发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购，实现了扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。虽然财务、R&D、营销和销售渠道等客观因素很重要，但很多案例表明，人力资源管理决定着企业并购的成败。

人力资源是指一定范围内人们的劳动总量，或者说是指能够推动社会经济发展的智力和体力的总人数。作为一种资源，“人力”与森林、矿山等自然资源的关键区别在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目标的实施者，即一切生产都是为了满足人类发展和社会全面进步的需要。人力资源管理是利用人力资源实现组织目标。因此，各级管理者的管理活动，公司的一切经营活动，都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动归根到底是对资源的竞争、组织和利用。在众多资源中，人作为一种资源的重要性越来越受到重视，任何企业的生存和发展都离不开优秀的人力资源管理。

在M&A的过程中，被收购公司的员工自然认为自己被前雇主抛弃了，不可能在新雇主那里得到和原员工一样公平公正的待遇。这种心理压力造成了M&A时期员工的许多不合作行为。如何使被兼并企业的员工积极配合M&A的活动，是M&A期间人力资源管理的首要任务..

一般在得知企业将被合并后，员工会心不在焉，团队已经名存实亡，职能部门只是一个空架子。此时的组织已经不是真正的组织，被收购公司的组织结构在合并之初是松散的。也就是说，在M&A的早期，被收购企业的所有部门和系统的员工都已经处于不寻求自己政府的状态。

如何解决这一危机？近年来，大多数M&A公司选择建立以人力资源管理为核心的M&A管理团队。通过管理团队的工作，可以最大限度地解决上述危机，营造和谐的并购氛围，引导员工积极参与并购，使并购顺利进行。管理团队由合并双方的人力资源经理组成。管理团队的任务是采取各种措施，保证员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况，也可以从咨询公司聘请顾问。咨询公司的作用是为管理团队提供以往并购的实践经验，从客观中立的角度平衡可能为各自利益而产生的不当行为。管理团队有权在整个合并期间计划和实施所有人力资源管理活动。

在M&A的初期，管理团队无法与员工进行很好的沟通，因为来自不同方面的团队成员还没有完全了解M&A的情况，所以无法统一回答员工可能提出的问题，比如:为什么是M&A？我们为什么会被收购？并购后公司和个人的未来如何？等一下。要形成统一的认识，需要对双方公司有深入的了解，对双方的财务、人员、产品、销售、营销、分销网络有全面的了解。为此，管理团队邀请双方各部门负责人对团队主要成员进行各自公司相关内容的培训，同时进行对比。

近年来，劳资纠纷不断，人力资源部门必须在并购前仔细调查被并购企业与被并购企业之间的劳动合同和工作条件等法律问题。比如，被兼并企业的劳动合同有哪些细节？M&A企业是否有义务继续接受被收购企业的员工和福利薪酬计划？遣散费的计算和承担者？合并后的企业是否存在劳资冲突？前因后果是什么？善后怎么处理？

管理团队首先要做的是评估被收购方的人力资源价值。评价的内容包括:被兼并企业职工的工资水平；被兼并企业员工的福利，包括医疗、保险和津贴；被并购企业的绩效考核办法；被兼并企业的劳动关系，包括工会组织、劳动争议、团体协议等。被兼并企业职工养老金和遣散费的运作及明细。

另一个很重要的评估内容是评估被收购企业的文化类型。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，消除和改变它是非常困难的。被并购企业与被并购企业的文化差异程度会直接影响并购的进度和难度，也会直接影响并购后企业的经营绩效。

二，并购中的人力资源管理

在企业并购过程中，员工往往会出现不同的“异常行为”，主要表现为紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面心理状态以及由此导致的行为变化。这些负面影响会导致新公司的生产力下降，员工士气低落，人才流失率上升，因此是一个非常重要而迫切需要解决的问题。

针对“业绩异常”，要让员工参与到企业的并购过程中，积极倾听员工的声音，了解员工的意愿，尽可能满足大多数人的要求；谨慎对待裁员；我们应该关心员工的身心健康，引导他们的发展。

M&A后，M&A企业应及时与被并购企业进行沟通。沟通是M&A企业人力资源管理中不可或缺的环节，及时有效的沟通是M&A顺利进行的保障，尤其是与核心员工的深入沟通。全面及时的沟通可以安抚人心，稳定企业。当员工了解了M&A的起因、目的和效果，了解了最新情况，找到了自己在未来公司的定位，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分配不完全、不对称而产生的排外情绪和不满情绪；

传统的企业并购往往更注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的情感需求，使员工不能真正关心企业的利益和发展前景，而更多地关注自身的利益和发展前景，于是正常的企业并购后新企业的活力犹如昙花一现，企业很快陷入新的困境。物质激励满足员工的基本物质需求，精神激励调动员工的积极性。除了经济利益，员工还需要考虑新环境下的工作环境和工作氛围，比如同事关系、上下级关系、新公司的发展前景等因素。因此，M&A企业可以提出更高的绩效标准；奖励员工的创造性，采取成果分享、利润分享、员工持股等方式，多方面激发员工的工作热情，充分激发和调动员工的潜能。

文化冲突是企业并购后人力资源整合的关键问题。M&A政党之间的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国并购，人们在考察企业之间的关系时，不仅要关注企业文化的差异，更要关注民族文化的差异。研究表明，国家文化对员工的影响大于企业文化。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是将企业的经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，然后通过思想教育、物质激励和规章制度的约束与激励的传导，转化为员工的实际行动。这种转变是企业文化在企业管理中发挥作用的关键环节，但不可能自发形成。需要结合员工培训、加强沟通、加强文化融合来实现。

现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外的研究表明，在M&A之后不久离开的大多数人都是有技能、管理能力和经验的专业人士。他们是宝贵的人力资源，是最具战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要找到新人替代，可能需要花费大量的时间和精力，即使找到了替代者，也很难完全弥补其离职带来的损失。比如，掌握企业核心技术的技术人才的离开，不仅给企业的技术发展带来巨大损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离开，可能会带走自己建立起来的客户网络，对企业的营销造成很大的损失。因此，应该采取适当的措施来稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人力资源。

企业可以采取的留住人才的主要措施有:提供更好的工作条件、增加工资津贴、晋升信任、给予高级管理人员股权或股票期权、增加奖金、福利和奖金等，以此激发人才对未来的安全感、并购后对企业的认同感和归属感、对自己岗位的责任感和使命感。

三，并购中人力资源整合的原则

人力资源整合过程中应遵循以下原则:

(一)平稳过渡原则

人力资源整合是各种因素中风险最大的整合。我们应先确定M&A要达到的目标和效果，然后作出全面规划，扎实推进，以便顺利过渡。在实施各种整合方案时，要充分有效地沟通并购双方的管理者与管理者、管理者与员工之间的关系，以最小化震动和平稳过渡为标准。

(2)积极性为主的原则

企业的发展靠的是人的智慧，人的积极性是企业发展最关键的因素。只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目标。因此，任何整合方式都要服从和服务于调动人的积极性这一目的。强调积极性为主的原则，就是不要拘泥于某种固定的形式，也不要局限于某一章，而要灵活运用各种方法，综合调动人的积极性。

(3)保护人才的原则

在M&A现有的实践中，M&A的过程也是一个人才流失的过程，可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说要保护任何一个人才，而是要选择那些未来企业发展需要的人才进行保护。企业并购中应保护的人才应建立在人才白组优势最优、不同人才知识结构互补、形成人才合力的基础上。

(四)降低成本的原则

人工成本是企业生产经营成本的重要组成部分。不同的人力组合会导致企业的人工成本不同。所以，最简单的规则就是降低成本。这里所说的降低成本，并不是以降低员工薪酬为特征，而是基于降低最优秀群体形成的成本。如果用高薪酬留住少数拔尖人才，那么拔尖人才指挥低薪员工的人力总成本将远低于大多数人获得更高薪酬的成本。

(5)综合运用各种方法的原则。

在实践中，人力资源的整合绝不会只有一种方式可以完成，也没有一种方式适合所有M&A企业的人力资源整合，而应该具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等因素，确定多种方式，并将这些方式科学、巧妙地结合起来。

第四，人力资源管理的整合策略

企业间M&A的最大目的是创造1+1 >；2、为企业发展搭建更大的平台。只有事先制定完善的计划，认真执行并购程序，并购后用心融合两种不同的企业文化，重视沟通和提供激励以留住优秀人才，化阻力为助力，才能真正享受到并购带来的好处。

(一)企业文化整合

M&A企业只有在充分沟通和了解目标企业的人员和文化状况后，才能制定原有人员的调整政策，移植和培育L骗购企业成功的企业文化和商业模式，从而提高两个企业的战略协调性。这样既能避免对目标企业员工的冲突，又能实现企业的运营效率和并购的理念。

一个有效的M&A整合方案在实施过程中必须重视企业文化因素，进行必要的企业文化调查，设计合理的整合方案。企业文化整合可以维护M&A企业的整体性和凝聚力，宏观调控M&A整合行为。此外，在良好的企业文化氛围中，员工会产生极大的满足感、荣誉感和责任感，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新的价值。65438-0995海尔冰箱公司收购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机股份有限公司)时，海尔集团总裁张瑞敏决定注入海尔的企业文化，以统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产盘活有形资产。通过实施“企业文化先行”战略，讲解他的“80/20管理原则”，灌输“人与责任”的理念，激发了红星广大中层干部的进取精神，激励他们争创一流风帆。虽然这种融合形式存在一些风险，但在特定情况下会使文化融合更加有效。

(二)人力资源激励战略

M&A活动中人力资源整合战略的关键是采取实质性的激励措施，使核心人才愿意留下来，使企业新老员工士气高昂，充分发挥员工的潜力。除了上述的企业文化激励，M&A公司还用以下三点来激励员工:

1.薪酬福利激励。薪酬福利激励是最基本的激励措施。有竞争力的薪酬只是留住员工的前提。现在越来越多的人关注的不仅仅是丰厚的薪酬和经济效果，更是通过了解公司的福利状况来了解公司对员工的重视程度。

2.晋升激励。当员工把工作当成有意义的人生经历，追求职业发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼得·德鲁克(Peter Drucker)指出，在合并的第一年，让两家企业的管理团队中的大量人员获得跨边界的显著提升，让两家企业的管理者相信合并为他们提供了个人机会，这一点极其重要。这个原则不仅适用于高层管理者，也适用于年轻的管理者和专业人士。企业的发展和创新主要靠自己的努力和付出。

3.股权激励。这是一个实现从精神理念到实际操作转化的价值实体。现在越来越多的企业通过股权留住人才，把企业的利益和员工自身的利益结合起来，让员工觉得自己是企业的主人，从而吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和活力。

人力资源培训战略

当企业在不断变化的环境中做出改变并保持竞争优势时，培训就成了破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好的利用人才。一个不重视员工继续教育的企业和组织，永远不会在日益激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门和组织必须有一套科学有效的人才培养理念和规范。

动词（verb的缩写）并购后的人力资源管理。

并购之后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工辞退问题，激发留用人员的士气。富余人员要通过培训、转岗等方式进行安排。，并且只有在这些替代方法都不能解决问题的情况下，才应该考虑裁员的问题。在裁员过程中，要注意充分沟通，公平透明，为被裁员工提供帮助和补偿。这对留下来的员工会有积极的影响。

四个结核

在企业并购过程中，人力资源管理是所有管理活动的核心。企业人力资源管理应努力做到“以人为本”。企业员工是企业最宝贵的资源，是影响M&A进程的主观因素..在并购过程中，被并购企业的人力资源管理活动最为重要。