波司登的存货核算论文
从零开始，寻找商机
波司登创始人高德康出生于江苏。因为家里穷，他初中毕业就创业了。11农民，8台缝纫机，1“巴尔”自行车，都是他当时的员工和所有物。200公里外的上海，是他的淘金者，是服装厂生存发展的源泉。1982年，他凭借上海知名企业飞达制衣厂的代工关系，创办了高熟白羽毛羽绒服厂。因其产品质量超过上海总厂，对方决定注销其业务，使这家新成立的企业成为“无根萍”。高德康大胆提出:借用对方品牌，按照其风格生产，独立销售。他的“弃车保卒”绝招，在供大于求的背景下，意外拿下1989，企业赚了第一笔100万元。一年后，利润高达700万元。
破釜沉舟，扭转危机
“贴牌生产”帮助企业走出了困境，但每年654.38+0.5万元的品牌“使用费”让高马德康德深刻意识到品牌的重要性。经过十年的经营和潜心研究，他在1992成功注册了“波司登”商标，迈出了创建自己品牌的第一步。好事来自困难。1994年冬天，工厂生产的23万件羽绒服有一半积压在仓库里，银行上门催收贷款800万。当时他有跳楼的心，但考虑到还有几百人等着吃饭，他咬紧牙关，抓住了北京王府井等百货商场淡季促销的生命线。他忍痛割爱，将剩下的羽绒服全部亏本出售，收款近10万元，还清贷款，亏空10万元。转型？停工整顿？还是继续做代工？为了寻找出路，他亲自到东北市场考察，发现了羽绒服在颜色、面料、款式、款式、质量等方面长期制约销售的问题，开始了羽绒服的第一次革命——“瘦身”。1995年，“华丽变身”的新一代羽绒服投放市场，轻便、保暖、时尚、潮流，立即受到商家和顾客的青睐。这一年，波司登的市场销量达到62万件，利润达到3000多万元。波司登跃居中国羽绒服行业榜首。
开辟新天地，打破僵局。
为了保持和扩大领先优势，波司登将销售额的3%~7%投入到新产品的研发中。自2001羽绒服市场爆发“鹅鸭之争”以来，作为行业“老大”的波司登决定“弃鸭用鹅”，掀起了一场“环保革命”。与中科院和国际知名服装公司合作，高德康率先实现了羽绒服的“三无”和“三防”，解决了80年代以来羽绒服的打孔问题和透气性与舒适性的矛盾，还实现了保养和洗涤方面的重大技术突破。然而，当企业出名后，它的竞争对手就会盯上它。面对二三线品牌频繁展开的冠名战、价格战、线上销售战，波司登发展了康博男装品牌、飞雪运动服、解冰情侣品牌来细分市场，保证了不同年龄段的需求，形成了分割包围其他品牌羽绒服产品的局面，巩固了。
再次陷入危机，重塑品牌。
2007年6月，波司登在上海证券交易所成功上市。高德康的财富急剧增加。在连续多年位居胡润百富榜之后，全球金融危机爆发，波司登迎来了历史上的第二个“寒冬”。高德康坚决砍掉洛克威休闲装、瑞琪等女装，实施“四季”战略。为了解决库存和渠道的问题，近年来，他利用互联网+发展了天猫、JD.COM、亚马逊、唯品会等电商平台，并大幅减少实体店数量，实现线上线下融合发展。同时，为了进军国际市场，他积极引进资本，加强与第三方的合作，在欧洲八国400多家高端品牌集合店独家发布10年羽绒服流行趋势。
“以零心态迎接转型，以创新打造品牌。”高德康对每一次危机都有自己深刻的理解，总是站在团队的最前沿，带领企业走出困境，带领企业走在世界时尚潮流的最前沿。