中小企业迫切需要成功的案例分析是一个案例。。。论文写作中的重要案例

我们在为国内中小企业提供咨询服务时，发现一个共性:销售增长是中小企业最关心的事情，他们采取的一切手段都是为了促进直接销售增长。而这些企业对销售方式的运用过于简单粗放，往往认为这是立竿见影的效果。结果损害了销量的持续增长，最终形成了一个无法打破的销售瓶颈。企业无奈，陷入恶性循环。

我们认为营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能实现持续增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务来模拟这个案例，根据一些有代表性的企业，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售瓶颈，希望这个案例能够为广大中小企业提供一些切实可行的操作思路。

企业背景简介

1，企业性质:有限责任公司，国有制转制。

2.主营业务:食品饮料。

3.年销售额:8000万元。

二、本企业营销管理的现状

1，营销组织结构

(1)职位设置:销售经理、区域销售主管。

(2)职责权限:区域销售主管直接向营销总经理汇报，销售经理主要协调区域销售主管的工作。

2.营销人员数量:

(1)营销人员:1。

(2)销售主管:20人左右，分三种情况:1人管一个省，几个人管一个省，1人管几个省。

3、营销管理系统:

(1)激励制度:业务员竞赛制度，参加竞赛的业务员针对目标市场、销售目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由。，审核通过后即可上岗。比赛每年举行一次。

(2)薪酬制度:底薪+提成制。

4.营销运作模式

(1)专注批发市场，主要利用批发市场的快速配送能力，使产品快速渗透到广大的农村市场。

(2)依靠经销商的力量占领市场，把做市的责任交给经销商。企业的销售业绩取决于经销商促销能力和意愿的高低。

(3)销售主管从总部直接管理经销商，没有分公司。大部分都是电话沟通，销售主管在市场一线的时间很少。

(4)用低价和返利刺激销量增长，主要是利用领先品牌之间的价格优势，覆盖农村低端市场。

5.市场竞争地位:

(1)在同类产品中的市场占有率处于4、5的水平，属于中档品牌，处于同品牌前列。

(2)在批发市场有一定知名度，产品进入市场较早，依靠低价建立了一定的市场基础。

(3)目前处于领先品牌和低档品牌的双重夹击下。前者有品牌优势和网络优势，后者有价格优势，使企业陷入两难境地，尤其是在销售淡季。

6.营销专业水平

(1)营销人员采用竞聘制，很多销售主管来自生产部门，缺乏实际销售经验，开发和管理市场的效率不高。

(2)老销售人员基本靠多年积累的业务经验来开展工作，但缺乏系统的销售方法，也比较懒。

三、企业营销管理的特点

1，简单的营销组织结构

(1)营销总部职能处于缺陷状态:标准化的营销管理流程没有建立，战略规划、战术制定、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等诸多职能，缺乏或没有明确的责任和权利划分。

(2)区域分公司处于虚拟状态:名义上公司有各个区域的销售主管，但销售主管通常大部分时间都待在总部，对各自辖区采取虚拟管控模式，对经销商的管理基本靠电话沟通。

2.严格控制营销费用。

(1)销售主管的底薪很少，完全靠销售提成。

(2)所有发货都是回程车，整个物流配送时间基本在7-10天(从付款日算起)，运输成本低。

(3)销售主管可以灵活运用的销售费用低。

(4)不设立地区分公司，节省人员成本。

3、依靠经验推动

(1)很难看到企业对市场的系统分析和整体营销策略规划。

(2)企业的销售计划基本都是靠经验制定的，所以经常会出现产销不平衡，导致缺货或积压，影响销售的增长。

4.以低价为主要营销推广手段。

(1)这两年这家企业的主流产品价格下降了近50%，一方面是自身的战略定位，另一方面是领导品牌的降价压力。

(2)缺乏成熟的营销模式，一是没有系统的推广，二是没有推广效果的总结。造成这种情况的原因是销售人员营销素质低。

四、当前企业面临的销售问题

1，淡季销售进退两难。

(1)一个难点是领导品牌对企业的压制。领先品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施压降价，一是清理市场上的名牌产品，二是向低端农村市场渗透。

(2)第二个难点是低端品牌的价格拦截。低端品牌利用低成本形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在区域细分市场具有较强的竞争力。

(3)在上述两个品牌的双重夹击下，企业在品牌、网络、价格上没有优势，处于依靠之前的影响力和经销商的实力进行销售的状态，整体比较被动。

2.销售缺乏增长潜力。

(1)这家企业的目标市场是农村，所以80%以上的销售额来自批发市场。而批发市场的淡季和旺季差价日益加大，受到竞争品牌的双重夹击。

(2)该企业销售的增长点主要在于市场的深度开发，但由于缺乏整体的配套措施，企业的成长性相对较弱。

3.缺乏有效的销售模式

(1)这个企业的销售业绩基本取决于经销商的能力，但是企业缺乏使用经销商的能力。完全是经销商自己开发的，不是企业引导经销商，而是经销商拉动企业。

(2)企业除了推出新产品、采取降价或返利政策外，没有其他促进市场发展的手段，没有建立成熟的营销推广模式。

动词 （verb的缩写）销售问题的原因分析

1，营销组织不完善

(1)首先，总部缺乏营销职能部门，导致企业无法对营销策略进行整体规划，建立系统的推广模式。

(2)其次，缺乏区域分公司管理机构，对经销商的管理过于粗放，市场管理的重心过高，掌控市场的能力很弱。

2.没有明确的营销策略。

(1)不了解这个产品的目标消费群体的特点，没有明确的市场定位，对自己在市场中的地位没有清晰的认识，所以不清楚产品的发展方向，只是被动的跟随竞争品牌的脚步。

(2)由于战略定位模糊，整个营销工作缺乏预见性，未能及时适应市场的变化，未能在当时具有一定市场影响力的情况下建立完善的分销网络，以至于目前受到竞争品牌的攻击。

3.缺乏系统的市场分析。

(1)缺乏对市场趋势、销售数据、市场结构、营销推广效果的系统分析，整个营销推广工作较为盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随意调整，缺乏市场推广的主动性。

(2)在开展营销工作时，战术的实施缺乏针对性，即在推出某项销售政策时，由于缺乏对市场的把握，其实施的原因和可能产生的效果往往不能准确击中市场要害。

4.分布结构相对简单。

(1)目前该企业的主要渠道是批发市场。目前，国内流通市场面临转型。批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在快速增长，体现在这个企业的销售业绩上。单一的批发市场分销体系已经成为该企业可持续发展的障碍。

(2)目前快速调整这种分销体系结构面临很大困难，涉及很多调整，包括经销商、销售机构、产品、费用的调整，会影响企业转型的成功。

5、区域管理不到位。

(1)缺乏重点市场管理。虽然国内有三个畅销的区域市场，但这些都是经销商自己发展的结果。企业没有系统地管理和总结市场的成功经验，所以缺乏成功的销售模式。

(2)销售主管对区域市场的管理过于简单，对经销商的指导不够，对市场的跟进不够，不能及时应对市场变化，经常陷入被动局面。

6.销售人员的专业技能有限。

(1)这个企业很多销售主管没有足够的营销知识，不能对很多市场问题做出合理的判断，不能有效的指导经销商。相反，他们必须接受经销商的指导。

(2)部分销售主管缺乏销售技巧，与经销商沟通往往不着边际，销售工作杂乱无章，效率低下。

7.销售物流支持不足

(1)没有完善的物流配送管理，没有专门的人员处理复杂的储运事务。而是营销人员需要承担货物配送的责任，精力无法打击销售业务的发展，经常要在工厂里“抢货”，降低了工作效率。

(2)缺少促销品，如海报、横幅等，导致经销商无法在市场上推广品牌，导致市场上品牌影响力明显不足。

8.单调的销售方法

(1)这家企业的销售方式基本停留在降价返利上，每次返利促销的目的都不是很明确，是扩大消费群体还是增加消费，是造势还是封杀竞争品牌，是巩固客户关系还是刺激购买量等等。，而且没有明确的策略，只是靠经验和“这些方法经常用，应该有效”的想法。

(2)除了没有采取丰富的销售手段外，在引导经销商进行促销方面做得不够，主要是返利的使用不规范，经销商为了拿到返利，往往会降低批发价，从而破坏正常的价格体系，而当返利取消后，又反过来向厂家施压，要求降价。这些问题都说明企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行引导和监控。

第六，对该企业营销管理的误解

1，短期利益和长期发展的协调关系没有解决。

(1)整体营销行为倾向于在短期内获得最大利益，即关注资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有清晰的认识。

(2)销售情况好的时候，忽视系统调整，销售情况差的时候，资金缺乏，形成恶性循环。

2.对费用和投资没有正确的认识。

(1)过多考虑了成本因素，而忽略了市场竞争形势的变化。对于分销网络建设等关系到企业可持续发展的项目，要用投资的意识来衡量资金的支出，不能盲目考虑费用率的问题。

(2)企业对资本性支出项目没有战略考虑，总是认为自己不能超支，而竞争对手将资源集中在市场重点上，对其造成了很大的压力。这样做的结果是，一旦失去了一个好的市场机会，就不再是增加投入就能挽回的了。

3、决策和管理过于依赖经验。

(1)没有科学的决策机制和管理机制，主要靠经验，难免有很大的局限性。关键是创造一个良好的环境，让决策和管理按照一定的规范运行，从而提高工作效率。

(2)决策和管理经验太强。第一，不能保证策略的准确性。二是员工积极性有限，企业活力受到影响。

七、企业营销管理问题的根源。

1.营销管理体系存在缺陷。

(1)决策体系:过于依赖经验的体系使得企业无法形成成熟的运行机制，增加了企业决策的成本，也使得一些成功的经验无法推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。

(2)沟通体系:没有建立畅通的沟通渠道，大大降低了策略的准确性和执行力，从而降低了营销的有效性。

(3)激励制度:从薪酬和职业规划上对员工没有前景目标，把个人行为和公司行为割裂开来，没有形成统一的行为准则和企业文化，也增加了企业的内耗，降低了一切工作的效率。

(4)组织体系:整个组织职能的内容过于简单，无法建立基本的工作流程，员工的工作效率无法监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心过高，离开市场一线，市场反应速度慢。

2.营销专业化程度低。

(1)部门专业化程度低:没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为非常随意，降低了工作效率。

(2)人员专业化程度低:营销人员普遍营销素质较低，因此营销战术执行往往不到位，缺乏基本的销售技能和实际工作中举一反三的能力，使营销政策的效果大打折扣。

(3)推广专业化程度低:营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本靠经验做事，没有形成系统的推广手段，很多基本的推广要求没有掌握，降低了推广效果。

八、企业营销管理的重点。

1，营销管理体制改革

(1)销售方面的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是营造良好的内部环境。

(2)营销管理体系改革的重点是:决策体系、组织体系和激励体系。这些体系的建立将有助于提高企业整体营销工作的专业性。

2、销售平台营销系统的引入:

(1)销售平台系统是智汇营销咨询有限公司开发的一套有效的营销管理系统，其核心思想是通过系统化的管理，使企业的销售工作运行在一个良好的平台上，达到整合的效果。

(2)销售平台体系涵盖分销网络建设、深度分销运营、互动促销、销售机构建立、销售人员管理、销售物流管理六个方面，全面构建企业标准化销售管理体系。

(3)销售平台系统的建设会根据企业的营销战略规划，结合企业现有的资源，设计出最合适的营销管理系统。不是上述六个方面的简单组合，而是在同一战略目标下不同系统的有效整合；同时，六个方面之间还有一个业务内容的过程，就是通过过程提高整个销售工作的专业水平。

3.销售人员的规范化管理

(1)无论营销体系如何改革，销售人员营销素质的提升都应该是核心任务。没有人员的具体执行，再好的战略也只是空中楼阁。

(2)销售人员的规范管理是关键因素。在他们不具备专业水平的时候，我们要通过规范引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，进而逐步激发他们的创造力。

九、企业营销管理重构策略。

1，以分销网络平台建设为核心。

(1)调整其目前单一的分销结构，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的控制。

(2)整合其分散的分销体系，使经销商能够根据企业的要求调整策略，同时对不符合要求的经销商进行调整，从而真正建立起稳固的分销网络。

2.专注于深度分销管理系统。

(1)对改造后的分销网络平台进行深度系统管理，协助经销商网络提升整体运营能力，建立良好的渠道联盟。

(2)通过系统化管理，分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌渗透能力。

3.互动促销是关键。

(1)改变原来简单的体验推广手段，开展多样化的推广活动，在整体战略目标下，充分调动分销网络的积极性。

(2)以促销为手段，全力协助经销商建立稳定的下级经销网络体系，强化战略联盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目标。

(3)分析总结各类市场的成功推广经验，并有效整合形成企业自身体系的推广手段，并在各类市场间享用和复制。

4.基于销售组织平台。

(1)调整原来简单的销售组织，设立总部和区域办事处的专业职能部门，一方面提高总部的战略规划能力，另一方面降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。

(2)把区域办事处作为企业掌控市场的平台，同时给营销人员一个发挥能力的环境，从而提高整体营销水平。

5.基于销售人员管理。

(1)制定规范的销售人员管理制度，提高销售人员的专业水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。

(2)建立具有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司发展相结合，给予物质奖励和职业发展空间。

6.后台支持是销售物流管理。

(1)建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理、交易管理系统，为销售人员消除后顾之忧，提供庞大的支持后台，让销售人员可以集中精力在市场一线。

(2)在销售物流管理平台中实施流程管理和交互管理，使其能够充分配合市场一线的发展，减少沟通的内耗，提高企业整体的市场响应速度。

十、企业营销管理体制改革的实施情况及效果。

1.上海智汇营销咨询有限公司的顾问通过对企业的经营状况、存在问题、根本原因、解决方案、调整重点的充分了解和系统分析，向企业提交了五套营销管理改革咨询报告，涵盖分销体系重组、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重构、营销战略规划等五个方面，从全局角度重构完善的营销管理体系；同时，还指导企业选择两个试点市场，实践和塑造全新的营销管理体系。

2、管理变革的实施过程:

(1)上海智汇营销咨询有限公司顾问与企业* * *的营销总经理、销售经理组成项目组，对企业的内部运作和外部环境进行了详细了解。项目组通过对大量经销商的访谈和对市场的深入调研，将分销体系的重组确立为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化整合。

(2)在营销策略上重新确立市场定位，以二级地级市为重点。一方面要加强现有的批发市场体系，另一方面要迅速发展零售市场体系，特别是迅速发展的超市；在这一级别的市场中，既能获得现有的利益，又能以较小的成本进入超市零售网络，从而逐步提高对市场的控制力，真正建立起分销体系的核心竞争力。

(3)营销组织体系在两个方面进行了调整:一是针对其市场运营的薄弱环节，在总部增加了1营销人员和1销售物流人员，分别负责宣传、推广、策划和分销，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员不足的情况，在三个重点区域的销售总监下增加三名常驻销售代表，细分市场管理区域，加强对市场的精耕细作。这两次调整的原则是人员成本不会增加太多，销售团队精简，不会给企业带来管理上的困难。

(4)在分销管理方面，根据企业实际情况，项目组将重点对批发商进行系统管理，要求经销商掌握占其业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、产品销量、畅销品种、产品流向、市场变化等情况；同时，经销商也要为批发商提供送货、业务指导、促销、信息交流等服务，销售人员也要系统拜访批发商，从而与客户建立真正的联盟，提高产品的忠诚度。

(5)在人员管理方面，首先对所有销售主管进行了集中培训，明确了当前营销体系调整的重点。同时指出了他们以往工作方法的弊端，提出了新的工作要求:规范工作内容和流程。然后，建立并整合两套管理体系:目标体系和绩效体系，细化并优化三个销售业务流程:客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而保证整个销售流程的效率。

(6)促销方面，做了五项调整:一是规定了经销商促销费用的使用要求，必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制促销费用的分配比例，将大部分费用委托给批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月促销费用的比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时疏通批发渠道和零售渠道，避免货物堵塞；第五，规定了两个硬性标准:客户覆盖率和销量，兼顾长期网络建设和短期销量增长的要求。

3、实施变更后的效果:

(1)直接效果:在两个试点市场三个月的试点期间，平均销售额增长175%，其中较低的增长130%，较高的增长220%，完全出乎企业高层领导的意料。

(2)间接效果:经过三个月的工作，在三个重点区域建立了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从不足20%提高到60%，零售市场覆盖率从5%提高到近20%。销售人员有效开发和维护客户的过程运转顺利，促销的模式已经成熟。企业营销总部的营销和销售人员有效地承担了大量的物流工作，以及销售。经过这些环节的强化和整合，企业整体营销体系逐步顺畅，营销运作水平大幅提升。

收场白

通过我们的咨询和协助实施，企业在短短三个月内取得了显著的改善，说明企业通过营销管理提升整体业绩的潜力很大；然而，在企业中仍有许多问题需要解决。我们只是从最迫切的问题切入，构建一个营销管理体系的模型，让企业建立自己的转化能力。

广大中小企业通过管理重组赢得发展，仍然任重道远。最重要的是树立利润持续增长的理念，从整体营销管理的角度看待企业发展中遇到的瓶颈，从根本上找出问题的根源，用系统化的管理进行重组，最终突破瓶颈，走向更高层次的发展。