中国跨国企业存在的问题
随着人类进入新世纪，经济全球化的浪潮滚滚而来，使得越来越多的国家融入世界经济体系。如果说上世纪八九十年代，我们通过“引进来”实现了国民经济的初步腾飞，从而拉近了中国与西方发达国家的距离，那么现在我们应该在此基础上通过“走出去”实现* * *共享全球资源的目的，从而分享经济全球化带来的经济利益，因为跨国经营会给中国企业带来国内经营无法给予的利益。
跨国经营是国内经营的延伸，属于企业经营的范畴。它是指市场经营者为拓展生存发展空间，在海外从事经营活动，跨越母国地理界限的一种市场行为。它是企业国际化的高级形式。换句话说，跨国经营就是企业以国际市场为舞台，从全球战略出发，自觉参与国际分工和国际经济活动，在海外设立分公司、子公司等各类分支机构，广泛利用国际资源从事海外投资、生产、销售等一系列经营活动。其目的是通过全球资源的合理配置来获取跨国经营的利益，即在全球范围内寻求尽可能大的市场份额和高利润，以实现经济利益的最大化。
一，中国企业跨国经营的现状
截至2002年6月底，境外投资在华设立非金融机构6758家，协议投资总额6543.8+03.2亿美元，中方投资近6543.8+00亿美元。对外承包工程累计合同额6543.8美元+0053亿美元，完成营业额752亿美元。累计签订对外劳务合作合同28654.38+亿美元，营业额220亿美元，外派劳务人员260多万人。油气、矿产、林业、渔业等境外资源合作项目运行良好，经济效益逐步显现。中国企业也开始在海外设立R&D中心，开展农业合作，并取得了一些进展。
这些国有、集体或民营企业在海外投资设立的全资、控股或参股企业虽然发展迅速，但目前整体情况并不尽如人意。调查显示，目前1/3海外中资企业发展良好，盈利；1/3处于维护阶段；另有1/3处于亏损或停牌状态。当然，这种情况与中国企业走向海外的时间较短、应对国际市场竞争的经验不足等外部因素有关。也与政府引导作用不足、自身策略运用不当有关，应引起各方重视并加以解决。
二、中国企业跨国经营中存在的问题
1.“走出去”的目的不明确。
“走出去”战略是政府倡导和鼓励的企业行为，但“走出去”的主体是企业，企业自身的情况是决定走不走和怎么走的关键。在中国“走出去”的6000多家企业中，不乏有影响力的企业，但“走出去”的成功案例并不多。其中一个主要原因是，对于很多企业来说，当“走出去”已经成为国家战略时，这不仅是一种不可回避的外部压力，也使得一些企业在对自身竞争优势没有必要了解的情况下，认为“走出去”一定是眼界广阔，风光无限。因此，许多企业在“走出去”时缺乏明确具体的发展目标和规划、长远的战略思维和科学的管理制度，在投资项目、环境分析、区位选择、合作伙伴选择、经营战略的制定和实施等方面往往缺乏论证，经营方式单一，不能从企业实际出发，扬长避短。在缺乏对海外环境的调查、盲目投资、缺乏满足当地市场需求的实用人才、经营管理市场化不彻底、仍处于半政府状态的前提下，这些企业必然难以成功。正如专家指出的，“走出去”不能只靠热情，企业立足国际市场的法宝是核心竞争力。原外经贸部副部长张翔曾指出，“走出去”的企业要在国际竞争中立足，就要有自己的核心产品和技术。鉴于目前中国企业的实力，不少专家建议企业在“走出去”前要三思。如果他们热情高涨，这种情况不会持续很久。企业必须根据自身情况决定是否“走出去”。
2.政策指导和协调不力。
到目前为止，中国还没有海外投资的整体战略和行业规划，也没有明确的产业政策和行业导向。由于缺乏对海外投资的统一指导和协调，各部门、各地区、各企业各自为政，对外投资随意性大，导致海外重复投资和恶性竞争，影响了我国海外投资的整体效率。
中国摩托车在越南的发展就是一个典型案例。在中国摩托车1999进入越南市场之前，越南人基本以自行车为主要交通工具。到目前为止，自行车基本变成了摩托车。据2000年底的统计，越南人每7个人就有一辆摩托车，而在首都河内，每3个人就有一辆。中国摩托车企业在越南的数量也从1999年的4家增加到2001年的70多家。1999年，日本本田占有80%的市场份额，不到两年，中企取代日本抢占了越南市场的80%，但这并不意味着中国摩托车企业跨国经营的战略是成功的。价格从一开始的800多美元下调:一辆100CC的摩托车从2000年初的600美元降到年底的270美元。在短短的六个月时间里，越南从中国进口的摩托车数量激增。4月和6月5438+00的价格有较大调整，每次下降70美元左右。到2000年底，270美元接近成本价，高利润期持续不到一年。现在虽然占据了大部分市场份额，但利润率越来越低，对价格战的后果也无可奈何。正是国内摩托车企业之间的恶性竞争，导致了今天的尴尬局面。同样是在越南市场，日企可以坐在谈判桌上，讨论国外的价格策略，所以直到现在，日系摩托车在越南市场的利润一直维持在一个稳定的水平。究其原因，在于中国“走出去”企业步骤的无序，加上政府缺乏统筹规划，导致国内企业恶性竞争。我国很多企业跨国经营普遍经历了这样一个阶段:蜂拥而上——短暂的繁荣——价格战——陷入困境。
价格战是中国企业竞争的主要手段。无论是与外企还是国内企业，似乎价格是唯一的取胜手段。目前多国对中国企业反倾销调查的增加也说明中国企业的竞争手段单一。本来跨国经营的一个很好的功能就是规避反倾销。这样一来，只要有一家企业去开拓某个市场，其他企业总是会涌向其他国家，这不仅损害了中国企业的形象，还会再次失去市场。这样下去，中国企业很难在国际市场立足。
3.保护知识产权的意识不强
除了国内企业的恶性竞争，中国摩托车企业失去越南市场的主要原因是越南出台了“92号文件”。在中国企业恶性竞争之际，越南政府不失时机地颁布了《越南摩托车国产化和自动化率管理办法》。也就是说，越南政府开始扶持国内企业，这对于中国企业来说无疑是雪上加霜，因为进入越南市场后，为了争夺市场，中国企业纷纷与越南人合作，免费向越南人提供技术甚至图纸。结果越南人几年就掌握了摩托车的生产技术，而且很快。
另一方面，中日摩托车企业合作多年。日本公司不要说核心技术，连简单的零件都要中国公司买。忽视技术的保护是中国摩托车企业在越南衰落的另一个原因，而其他行业和企业也存在类似的问题。
4.企业R&D水平低，缺乏技术优势。
虽然中国企业的工业产品产量大，价格低，而且很多产品具有一定的价格优势，可以占据很多市场份额，但在国际上，中国很多工业产品的性价比处于劣势，这与中国企业的R&D水平低有直接关系。因此，目前在华外资企业多为贸易加工型企业，产品多进入中低端市场。“走出去”的企业必须拥有自己的核心产品和技术，才能在国际竞争中立足。
三、中国企业跨国经营的对策
1.企业要有明确的经营目标。
跨国经营的主体是企业而不是政府。因此，国内企业在大规模开拓国际市场时，首先要考虑的是为什么要走向世界。为什么要开拓国际市场？是为了提高现有产品的销量，还是为了贴近发达国家的消费者，从而引领产品发展的世界新潮流？是在国外科技前沿设立桥头堡吸引顶尖人才，还是在全球范围内优化生产布局以获取系统综合优势？是优化供应商结构，降低采购成本，还是打入竞争对手后院，控制其国内市场？显然，不同的战略目标需要不同的跨国经营战略。
2.政府引导企业协调发展，避免中国企业恶性竞争。
国际化的目的一旦确定，就要考虑从哪个地区、哪个国家的市场入手。企业跨国经营实际上是企业价值链的地理扩张。价值链的地理布局决定了企业内部的价值活动，哪些应该安排在国内，哪些应该安排在国外，直接影响企业跨国经营的绩效。
目前，中国企业对外投资主要集中在亚洲、前苏联、东欧、拉美、非洲等不发达国家和地区。这些地区资源丰富，加工制造业相对落后，劳动力成本低，投资空间大。他们大多欢迎外国资本、技术和管理，一些政府甚至制定了一系列优惠政策来吸引外资。与本土竞争对手相比，中国企业在技术、管理经验、融资能力等方面具有一定的比较优势，经营成本相对较低。因此，中国企业应该关注这些国家。然而，任何市场都有两面性。这种市场的缺点是规模普遍非常有限，市场秩序混乱，甚至政局经常动荡。此外，当地产业体系与中国同构，中国企业的集中涌入，很容易导致中国企业之间的恶性竞争或当地政府挥舞保护主义大棒。
与新兴市场相比，欧美日等发达国家市场透明度更高，法制完善，基础设施良好，与中国市场互补性强。但成熟市场存在增长缓慢、竞争激烈等问题，人力成本高于国内。这就需要中国企业知己知彼，综合考虑。以英国为例，那里科技发达，R&D实力强，但劳动力成本高。如果去英国投资办厂，进行加工组装，很可能得不偿失。相反，如果在英国开展技术合作，吸收当地人才，消化当地先进技术，最终将研发成果带回国内生产，中国企业应该大有作为。
因此，政府应加强宏观指导，统筹规划，鼓励企业从实际出发选择合适的市场进入，然后针对不同的东道国市场制定相应的经营策略。在跨国经营中，不存在放之四海而皆准的单一战略模式。
3.循序渐进，扬长避短
市场进入模式的选择对跨国经营战略的成败有很大影响。由于跨国经营的复杂性，处于从国内走向世界初级阶段的企业往往很难对当地市场进行透彻的分析。企业可以先选择自己比较了解的国外市场，以更加灵活的进入方式和学习的态度进行尝试性探索，积极向有经验的企业、政府机构和研究机构咨询，在实践中积累经验，建立适合跨国经营的组织、制度和团队，然后逐步形成优化国际业务的战略。美国很多公司都经历了一个“先卖，再合资，再收购合资，最后成为独资企业”的过程。绝大多数在华跨国企业规模小、能力弱、经验不足，在大型跨国公司主导的全球商业环境和全球经济中，无论是技术还是管理都没有优势。所以可以考虑以这种循序渐进的方式进入国际市场。
同时，要避免与大型跨国公司的直接竞争，要专注于尚未被大型跨国公司注意到或目前尚未或无法涉足的领域，充分依托母公司的优势，集中精力做好单一业务，力求“小而精”，在短时间内快速提升自身实力，再根据实际情况考虑发展其他类似业务。企业只有发展到一定规模，确立了核心优势，才能充分发挥潜力，根据实际情况考虑多元化战略。
4.研发本地化，打造核心产品。
企业要“走出去”，实施跨国经营，就需要对产品进行品牌化，不仅要打造国际品牌，还要在跨国经营中“本土化”品牌。比如IBM从1992进入中国市场后，在产品品牌的本土化上不遗余力，IBM铺天盖地的广告中不见“美国”二字，产品也根据中国消费者的爱好进行改革。根据发达国家的成功经验，跨国企业不能将国内产品原封不动地搬到国外，而应该针对不同国家的消费者重新设计产品，在正式生产之前应该先通过出口开拓市场，以增加产品品牌的成功率。因此，许多跨国公司都在其投资国设立了R&D机构。从1998开始，各大跨国公司在京设立了20多个研究所和R&D中心，而且趋势愈演愈烈。这样做的目的不仅是为了利用中国的优秀人才，也是为了研究我们的社会，开发适合我们市场的产品，更好地满足本地化的要求。
跨国企业如果不能根据当地消费者的口味提供特色产品，就很难成功占领当地市场。因此，中国企业可以借鉴国外的成功经验，将R&D中心设在投资的国家和地区，把新产品的研发放在首位，培育中国企业的品牌，培养当地消费者对中国企业核心产品的认同，从而进一步开拓新业务，扩大市场份额。
5.加强知识产权保护
中国加入世贸组织后，随着市场的进一步开放，将会有许多商机。但是，企业必须提高产品的技术含量。没有科技含量的产品很难长期占领市场。同时，企业要注意保护好自己的技术。否则，单纯依靠没有品牌的低技术含量产品，容易导致企业间的恶性竞争，影响中国企业的整体声誉。