有些老板说，他们非常重视技术创新和科技工作者。但是专业技术人员却不领情。这是为什么呢？

有的领导，一方面想把不听话的专业技术人员换成自己的，但又怕这些掌握核心技术甚至“秘技”的专业技术人员的离开影响现有工作。所以他们以奖励专业技术成果的名义设计了这种技术，实际上是拿了别人的技术，然后排挤、架空、边缘化这些不听话的人。

如果这样的事情发生一两次，那么别人就会失去信任。

二是奖励力度不够。

很多单位搞一刀切，或者一锤子买卖。表面上看，专业技术人员的成绩得到了肯定，但实际上，相关专业技术人员并没有获得认同感。

一些非专业成果和专业成果一样被评价奖励，大大挫伤了积极性。

如果领导有了第一个想法，那就不可能重奖。

所以，一些觉得自己不被重视，甚至觉得自己被架空、被排挤、被边缘化的专业技术人员，自然不会贸然公开和透露自己的绝活。

第三，专业成果的评价和奖励机制存在问题。

有些领导很霸道，要把他们列为下属政绩的第一或第二签字人。如果他没有被列为签约人或者排名靠后，在评奖和颁奖的时候会故意加分。对于一群年轻的专业技术人员来说，他们不愿意参加这个“给别人做嫁衣”的奖项。

一些单位的专业成果奖是一种人情世故，导致一些好的成绩没有得到应有的肯定。往往一些含金量不高，但知名度、背景、领导提拔都不错的项目，更容易获得不错的回报。

在评奖的时候，评估师自身的技术能力不够。有些单位通常以能创造多少经济价值来衡量。导致很多原则性、基础性、理论性的成果没有得到应有的评价和奖励。即使在经济效益的评价上，有的也缺乏统一规范的会计准则。

第四，奖励专业技术成果，但只知道如何“用”专业技术人员，却不知道如何“养”。

有些单位，特别是各类企业，对成本比较敏感，在专业技术人员的使用上，采取绝不超过一人的策略。对于老板来说，多用一个专业技术人员是一笔不小的开支和成本。

其实“培养”人才远比“授奖”有效！

所谓“支持”包括两层意思:

第一，要珍惜专业技术人员。

所谓，好钢要用在刀刃上！高级人才要做高层次的工作。中级人才，那你就应该做中级的事情。相反，那些低级的基础工作应该考虑由初级专业人员来承担。有些老板，为了救人，为了让一个中高级人才，要做中高级的工作，同时还要承包很多基础工作。这种做法，表面上看效率很高，实际上是一种浪费和浪费。很多本来前途无量的职场人士，最后却被日常事务消耗了大量精力，积劳成疾。

二是培养专业技术人才。

事实上，关心不同层次的专业技术人员不仅有益，而且对他们的成长也非常有益:一方面，他们都有自己的工作要做；另一方面，他们有自己的方向，可以得到上级的领导和指导，可以加快他们的成长。对于单位来说，通过建立高、中、初级的专业人才队伍配置和老、中、青三代的人才储备梯队，有助于防止所谓的技术断层。

培养专业技术人员的另一项措施是开展培训，不仅在单位内部，而且积极开展外部培训。这不仅有助于加快专业技术队伍的进步，也有助于拓宽本单位的专业技术视野。

同样，有条件的单位也应考虑成立专业技术人员再教育和成果转化小组。对于一些优秀的科技成果或专业技术人员或团队，这个团队会进行包装、宣传、推广，争取更高层次的荣誉。