给一个工商管理论文题目。

一、价值链的概念和构成

为了生存和发展，企业必须为其股东和其他利益集团创造价值，包括员工、客户、供应商、所在地区和相关行业。如果打开“企业”的“黑箱”，我们可以将企业创造价值的过程分解为一系列不同但相互关联的经济活动，或称“增值活动”，其总和构成企业的“价值链”。任何企业都是其产品在设计、生产、销售、交付和售后服务中所进行的活动的集合体。每一项管理活动都是这个价值链中的一环。企业的价值链及其开展单一活动的方式反映了活动本身的历史、战略、实施战略的方式和主要经济状况。

价值链可以分为两部分:基本增值活动和辅助增值活动。企业的基本增值活动是一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产经营、成品储运、市场营销、售后服务等。这些活动与商品实体的加工和流通直接相关。企业的辅助增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购是广义的，既可以包括生产性的技术，也可以包括非生产性的开发管理，比如决策技术、信息技术、计划技术；采购管理不仅包括原材料的生产，还包括其他资源的管理，例如，聘请相关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计、长期战略规划等。

价值链中的各个环节相互关联，相互影响。一个环节的管理可以影响到其他环节的成本和收益。比如在采购优质原材料上多花一点钱，就可以减少工序数量，生产出更少的次品，缩短加工时间。虽然价值链中的每一个环节都与其他环节相关，但一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，与其在价值链中的位置密切相关。根据产品实体在价值链各环节的流动程序，企业的价值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，物资供应、产品开发和生产经营可称为“上游环节”；成品储运、营销、售后服务可称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关；下游环节的中心是客户，成败主要取决于客户特性。

无论是生产行业还是服务行业，企业的基本活动都可以用价值链来表示，但不同行业的价值具体构成并不完全相同，同一环节在各行业的重要性也不尽相同。比如农产品行业，由于产品本身比较单一，竞争主要表现为价格竞争，一般不太需要广告和营销，对售后服务的要求也不是特别强烈。相应地，价值链下游环节对企业管理整体效果的影响相对较小；在很多工业机械行业等技术要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。

二、价值链与企业的竞争优势

“价值链”理论的基本观点是，在公司众多的“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值。企业创造的价值实际上来源于企业价值链中一些具体的价值活动；这些真正创造价值的经营活动是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，归根结底是企业在价值链某些特定战略价值环节上的优势。行业的垄断优势来源于行业内某些特定环节的垄断优势。抓住这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、流程设计、市场营销、信息技术、知识管理等。，视不同行业而定。在高端时尚行业，这个战略环节一般是设计能力；在卷烟行业，这个战略环节主要是广告和公关策略(即如何应对各个政府和消费者组织戒烟的努力)；在餐饮行业，这个战略环节主要是餐厅选址。

虽然如前所述，不同行业有不同的价值链，同一环节在不同行业有不同的作用，但对于大型企业，如跨国公司，可以通过价值链中的关键环节，即核心能力，在相关行业进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中具有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过对一般要素和资源的优化利用而获得的。这个通用元素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技巧和研发能力。因为在价值链的几乎每一个环节中都可以发现通用要素的存在，当两个产业价值链中的关键环节，即核心能力需要相同的通用要素时，跨国公司就会将其在一个产业中的核心能力扩散到另一个相关产业中，从而将范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销传播活动中获得的先进知识、经验和技能，可以转移到其他相关行业，而不需要很大的额外投入。比如美国的菲利普-莫利斯公司就是著名的烟草商，它创造了万宝路这样的全球卷烟品牌。进入食品行业后，公司带来了其广告、营销推广等优秀的营销传播技巧，使得米勒啤酒等品牌迅速成为美国的领导品牌，走向世界。

当跨国公司进行全球营销时，范围经济的优势可以同时转移到新进入的国家市场。跨国公司根据国家特定的市场环境，有计划地选择相关行业的产品，并陆续进口，在市场调研、推广技巧和相同渠道上形成了范围经济，特别是推广行为的协同效应，对跨国公司在当地树立整体形象具有重要的战略意义。例如，在包括中国在内的许多国家，飞利浦从其照明、微电子、电脑硬件、家用电器等相关行业推出了许多产品，并使用了同一个口号“让我们做得更好”，这使得公司的形象非常鲜明。尽管多年来经营状况不佳，但据调查，飞利浦在中国市场的知名度远高于通用电气等强劲竞争对手。其他跨国公司，如消费品行业，在所有国家的市场上推出了家用洗涤剂、消费纸制品、个人护理产品以及食品和保健产品，这些都是跨国公司获得规模经济的例子。

显然，要保持一个产品的垄断优势，关键是要保持该产品价值链中战略环节的垄断优势，并不一定要保持所有价值活动中的垄断优势。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略活动可以通过合同承包出去，充分利用市场降低成本，增加灵活性。战略环节的垄断可以有多种形式，可以是关键原材料的垄断、关键人才的垄断、关键销售渠道和关键市场的垄断等等。比如在很多靠特殊技能竞争的行业，比如广告、表演、体育，这种垄断优势通常来自于几个关键人才的垄断；在很多靠产品特性竞争的行业，这种垄断优势往往来自于对关键技术或原料配方的垄断，比如可口可乐的配方，麦当劳“巨无霸”汉堡的特殊调味配方，都是绝密商业秘密。在高科技产品行业，这种垄断优势通常来自于对几项关键生产技术的垄断，如计算机的芯片生产技术，造就了全球芯片巨头IN-TEL。而微软则在计算机软件领域拥有无与伦比的创新能力。广州宝洁公司自成立以来，以“世界一流的产品，美化您的生活”为经营理念，树立了“宝洁公司，优质产品”的形象。为了保持其高品质产品的理念，公司在全球雇佣了超过65，438+000名专业技术人员，每年花费8%-65，438+00%的销售额(约5亿-7亿元)用于特殊产品研究。P&G认为，只有不断开发产品功能，提高科技含量，才能占领市场。优质产品的概念并不等同于国家和行业标准。为了开发高质量产品的概念，P&G每年花费65，438+0%-3%的销售额进行各方面的市场研究。用P&G的话说，高品质的产品一定是消费者承包的产品，产品的核心功能和周边功能都满足消费者的需求。

这些建筑在与产品直接相关的战略环节中的垄断地位，有时很容易理解。相对而言，各种建筑在价值链“辅助增值活动”中的垄断优势却鲜为人知。我们试着讨论一下IBM在组织结构上的垄断优势。IBM在世界计算机市场上的优势很大程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这是在长期设计、生产、销售和维护大型商用计算机的过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，IBM相当落后；个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。但IBM的全球组织架构和维护服务网络，以及多年来建立的“高质量服务”的口碑，是其他公司无法企及的。虽然IBM不生产任何个人电脑的关键部件，标有IBM品牌的个人电脑所使用的原装部件都是从其他公司采购的，但IBM品牌的个人电脑仍然受到消费者的青睐，价格也高于其他同质量的“杂牌”电脑。这里的主要原因是，IBM的声誉和全球销售、维护和服务组织体系为消费者提供了购买技术复杂产品所极其需要的质量保证。因为这种质量保证是个人电脑生产和营销价值链中的战略环节，而IBM在这一环节具有垄断优势，这使得不生产个人电脑的IBM成为个人电脑行业中重要的行业巨头。

三、价值链与国际营销战略的选择

从价值链的概念和构成分析可知，企业的价值活动可以分为“上游环节”和“下游环节”。在企业的基本价值活动中，物资供应、产品开发和生产经营可称为“上游环节”；成品储运、营销、售后服务可称为“下游环节”。上游环节的经济活动中心是产品，产品与产品的技术特性密切相关，其效率影响整个价值链系统。比如新产品、新工艺一旦开发出来，可以在很多市场和地区应用，其优势具有普遍意义。

相应的，如果上游环节在一个产品的营销中起关键作用，依靠产品技术和量产，其竞争性质很可能是“全球市场”式的全方位立体竞争，大型商用客机、汽车、电脑都属于这一类。因此，如果企业的跨国经营主要依靠上游环节的优势，可以采取“全球”营销策略。国际市场上一些消费者需求的同质化趋势也支持这一战略。

虽然不同国家市场的文化背景差异很大，但是不同国家市场对产品和服务的要求是相似的。全世界的消费者都在从其他社会吸收他们认为好的东西。从精神产品到物质产品，一种新的消费现象——跨越文化界限的消费趋势——正在形成。这种情况，很大程度上来自于教育和知识的传递。教育导致更高水平的技术成就，同时也会消除生活方式的差异。此外，媒体尤其是电视的推广和普及，以及互联网的发展也加速了这一趋势的发展。由于这些现代媒体手段的发展，人们可以立即获得世界上现代生活中的各种信息。政治、经济、文化交流的壁垒大大降低，各个层次的国际交往越来越密切，世界越来越小。丹麦、德国、日本和美国的年轻人都是吃着汉堡包、穿着牛仔裤、弹着吉他长大的。他们的生活方式、志向和愿望非常相似。

对于那些世界闻名的大公司来说，这样的消费趋势是一个受欢迎的机会，他们正夜以继日地努力推广。需求的同质化可以大大降低厂商的库存、采购和生产成本，增加竞争力。通过创造名牌，促使全球不同文化背景的消费者追求名牌，这些企业可以获得巨大的销售收入和可观的利润。美国一家咨询公司对美、日、欧14个国家的90000名消费者的调查显示，全球10个知名品牌分别是可口可乐、万宝路、IBM、麦当劳、迪士尼、索尼、柯达、摩托罗拉、吉列、耐克，这些品牌都属于顶级跨国公司。

跨国公司一旦意识到中国文化交叉而产生的某些* * *特性，就可以设计出全球通用的产品，用同样的广告让知识改变说明文字，借助跨国公司的声誉和信誉以及自己的渠道向世界各个市场推广。“跨国公司的产品”不仅是一种满足人们物质需求的具有使用价值的物品，更是一种能够满足人们精神和感官需求的价值情结和文化情怀。

相反，是下游环节的经济活动。下游环节的中心是客户，以及各种经营活动(如广告、渠道策略、促销方式等。)都与消费者的特点密切相关，企业的竞争优势是根据当地的市场供求情况、风俗习惯和文化进行转移的。比如强大的销售渠道，流行的广告语言，往往具有地方特色，很难简单复制移植。如果下游环节的优势主导了一个产品的营销，那么该行业的竞争性质很可能是一种“跨国市场”类型的独立局部竞争模式。凭借下游环节优势进行国际竞争的企业往往具有鲜明的地方和地域色彩，在当地取得成功的战略不一定能给其他市场带来成功。在这方面，全球两大消费品巨头联合利华和宝洁都有过类似的教训。

联合利华进入中国市场以来，吃了不少苦头，也总结了不少教训:不要把中国当成单一市场，不同地区的收入、风俗、政策、业务都有很大差异。国家统一的战略很难实施，要学会思考，因地制宜。无论是否进入一个市场，战略的基石都不能放在政策和与政府的关系上，尽量跟上中国市场环境的变化。不管你的工业模式在其他地方有多成功。

美国婴儿纸尿裤第一制造商、全球知名营销策略之一的王保节在婴儿纸尿裤跨国经营上的教训也很有代表性。20世纪80年代，宝洁公司将美国市场最受欢迎的婴儿纸尿裤引入香港和德国。一般情况下，宝洁每进入一个市场，都要经过“实地试销”，寻找可能存在的问题。但这一次，宝洁认为，尿布是尿布，婴儿尿是婴儿尿。这种纸尿裤在美国销售多年，广受好评。因此，它决定超越试销阶段，直接进入香港和德国市场。但是接下来发生的事情远远出乎P&G的意料。香港消费者投诉宝洁的纸尿裤太厚，德国消费者投诉宝洁的纸尿裤太薄，吸水性不足。同一种布怎么可能同时太厚和太薄宝洁公司经过详细调查发现，虽然婴儿一天的平均尿量大致相同，但香港和德国婴儿布的使用习惯却大相径庭。香港的消费者把婴儿的舒适当作母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布。所以，宝洁的纸尿裤太厚了。德国妈妈比较制度化，早上给孩子换一片尿布，晚上再换，所以宝洁的尿布太薄。

因此，P&G进入中国市场后，更加注重中国市场的特殊性。为了更多地了解中国的消费者，P&G在中国建立了完善的市场调研体系，进行消费者跟踪，并试图与消费者建立持久的沟通关系。宝洁在中国的市场研究部门建立了庞大的数据库，及时分析并反馈消费者的意见给生产部门，从而生产出更适合中国消费者的产品。