跪求:xx公司人力资源管理分析报告(3000字)

上海大众:能同甘共苦更* * *。

企业什么时候最考验员工的素质和忠诚度？不是蓬勃发展的扩张期，也不是称霸期，而是面临逆境的困难期。上海大众汽车有限公司成立于1985，前20年一直是中国汽车市场的老大，但在2004年和2005年滑落到第四和第五的位置。在市场低迷时期，上海大众并没有出现分心，而是通过及时的改革和调整，迅速进入快速发展的轨道，重新回到中国汽车行业的领先地位。

上海大众汽车人事行政执行经理张海亮(记者发稿时，张海亮被任命为上海大众汽车销售有限公司新任执行经理，并兼任上海上汽大众汽车销售有限公司总经理)将公司的主要原因归结为战略调整和全体员工的努力。他说，公司以前是以生产为导向，不是以市场为导向，生产和销售也是分开的。从2005年开始，他们从零开始进行变革管理。第一个动作是产销一体化，真正做到产销结合，开发生产市场需要的车型。

张海亮说，变革管理包括人力资源的变革管理。因为人力资源要配合公司的整体战略，公司战略要把客户最需要的产品提供给市场，而这个战略的承担者就是全体员工。在这个过程中，上海大众的员工不负众望，这也与公司一直重视员工的选拔、培养和发展有关。

相比几年前，中国汽车市场竞争激烈，人才尤为重要。在这种情况下，上海大众坚持一个原则，新毕业生(包括本科生、硕士生、博士生)无论岗位需要多少，都必须脱产培训半年。新人会先去车间进行三个月的生产实习，然后用接下来的三个月进行语言培训和公司流程、岗位技能培训。车间实践也是有针对性的。准备从事发动机研制的，送到发动机厂实习，后勤部门新招聘的，分配到仓储等岗位。新员工投入生产实践不是简单的流水线作业。他们不进行重复的操作劳动，而是在专门的辅导员指导下，熟悉加工流程，了解工艺特点，感受企业特有的氛围。每周一天，专门设置全天课堂培训课程，内容涵盖语言训练、团队合作、人际交往、礼仪等广泛的基本工作技能。，并介绍公司的组织、职能、流程，甚至交通、餐饮，让新员工快速融入企业的方方面面。张海亮说，新员工的培训时间看似很长，但很有必要。这些培训增加了他们的感性认识，这是应届毕业生最缺乏的。

作为一家拥有65438+2000多名员工的大公司，上海大众为不同发展阶段、不同发展路径的员工提供相应的培训课程和项目，让员工不断提升企业、社会和个人能力。公司每两个月向全体员工发送双月培训活动和课程计划，为经理、专业技术人员和管理人员提供不同的课程，涵盖外语、技术、商务、管理等领域。该公司还为员工提供驾驶培训课程。

公司培训部开设了大量的内部培训课程，课程通知定期发送到每个员工的邮箱系统，或者由培训联络员通知到个人。员工可根据个人需要，经主管领导同意后参加此类课程。比如选择产品R&D人员的绘图软件培训，质量保证人员的质量体系培训，生产人员的工艺流程培训，或者管理人员的会议主持和项目管理培训。这些培训是公司免费为员工提供的。此外，上海大众还有很多外部培训课程，与社会知名培训机构合作，为员工提供更广泛的培训。比如人力资源工作者可以选修《人才选拔与评价技巧》课程，营销人员可以选修《汽车营销理论与实务》课程。

值得一提的是，上海大众多年来派出了相当数量的本土人才到西方发达汽车制造国家工作和培训。1998和1999年，上海大众先后派出两批41开发人员到德国大众核心技术部门进行为期三年的开发全过程综合培训。他们回来后都成为了开发部门的骨干，成为了公司的核心竞争优势之一。2008年年中，上海大众完全自主研发的新车型，以这41人为骨干，由200多个开发团队和500多个试制团队共同完成。

除了全面的培训，员工的多元化发展也是上海大众的独特做法。包括熟练师路、专家路、管理路。新员工在进入上海大众之初，会在工作中认识企业、认识社会、认识自己；之后，员工可以根据个人特点和自我发展意愿选择不同的发展路径，成为技术领域的技术人员和专家，或者走上管理岗位。不同的职业发展渠道让员工明白，工作成功了就不一定要做管理工作。员工成为技术骨干和专家型人才，收入可能高于相应的科长、部长。同时，他们还享受其他相应的福利待遇，比如一定数额的通讯、交通费用报销，私家车可以在公司内部获得出入许可。在不同的发展路径中，职位层级也是细分的。以公司R&D部门的建模工程师为例。进入上海大众之初，先做助理造型师，后做造型师，再发展到高级造型师，高级造型师。进入专家之路后，他可以从造型总监和高级造型总监发展到首席R&D总监。他每上升一个职位级别，都是个人专业能力的体现。同时薪资福利也会相应提高。

如果说培训是员工尤其是新员工快速融入公司的捷径，那么有效的日常沟通则是员工顺利成长的有效途径。上海大众注重员工的沟通，其沟通理念是人力资源部搭建沟通平台，部门经理作为第一人力资源直线经理，是与员工沟通的主体。每位员工进入公司后都会有一张员工绩效与发展沟通卡。直接领导每年会和员工进行两到三次绩效沟通谈话，所有的谈话包括评价都会记录在卡片上，双方共同规划员工的职业生涯。这样做，员工心里有底，努力方向明确；直线经理经常可以借助沟通卡了解员工的想法，为员工的绩效提升和个人发展提供建议、指导和支持。

上海大众与工会有平等协商机制，正式员工和劳动者都有工会制度。任何涉及员工切身利益的规章制度都要与工会充分协商。工会应征求全体员工的意见，并定期总结他们的意见。人事部代表公司收集这些意见，找出解决办法。比如有员工抱怨停车地点离工作地点太远，公司工厂和车的距离太远，员工食堂饭菜涨价。看到这些意见后，公司一一落实。面对肉价上涨，公司专门补贴食堂。张海亮说，员工对此感到满意，公司的额外投资是有限的。但只要充分调动员工的积极性，获得的收益远大于投入的财力。

完善的培训体系、有效的沟通体系、体贴的关怀行为都可以归入企业文化的范畴。有人说一个人的最大管理范围是200人，这类企业往往采用直接管理，中型企业则依靠系统管理。对于上海大众这样的大企业，单靠制度是解决不了的，必须依靠文化的力量。文化管理被称为企业管理的最高境界。

上海大众的企业文化建设很有特色。公司拥有专门的企业文化推广团队和优良的企业文化体系。张海亮觉得文化管理的一个重要好处就是和员工有一个协议，明确了什么该做，什么不该做；同时，通过文化渠道操作，而不是行政命令，可以让员工心甘情愿地接受，心甘情愿地做事，矛盾也会少一些。现在，公司管理者觉得通过文化的力量，在人力资源管理方面取得了很多突破和收益。企业文化是最好、最有效的管理方法。如果运用得当，会事半功倍。

很多公司都有这样一个现象:个别员工爱说自己产品的坏话。原因是一些员工在工作中遇到一些不满。上海大众也遇到这个问题，如何通过文化解决？当然，我们不能靠行政命令来追查是哪个员工说的，然后进行处罚，这显然解决不了问题。其实上海大众的产品一直都很优秀，只要个别员工实事求是。为此，企业文化推广团队设计了一套方法，在员工中广泛宣传:诋毁公司产品形象的言行是可耻的，公司产品要实实在在地宣传。通过不同的渠道影响员工，最终与全体员工达成谅解，让员工对公司的产品产生自豪感。

员工的责任感也是由企业文化驱动的。公司从员工身上找到很多敬业爱岗的例子，分析他们是怎么做的，并大力推广，让员工普遍有深刻的体会。很多合资企业并不认同典型强势的做法。有些管理者认为只要有规章制度就可以，每个人都可以做，但执行者毕竟是活生生的人，不是机器。不要以为设定好程序后“机器”就会跟着做。

在Polo轿车生产之初，上海大众曾经遇到过销量低迷的时期。当时的汽车一厂专门生产Polo车，员工经常休假。他们一旦休假，收入就会减少，但大家都没有抱怨，对当时的情况表示理解和同情。后来销量上来了，生产又很忙，员工要经常加班，但大家还是很配合，体现了劳资同甘共苦的和谐境界。员工能做到这一点，是因为认同公司的文化，认同上海大众对员工的长期关注和培养，认同公司完善的福利待遇。

在福利政策上，上海大众的薪酬构成被称为“总薪酬制”。除了等级工资，还有浮动奖金、法定保险、补充福利保险和特殊津贴。其中，比较有特色的部分是补充福利部分。公司根据经营业绩，为员工缴纳健康保险、补充养老金、补充公积金等福利，并提供基本交通费、米贴、医贴、生日津贴等津贴。作为汽车厂商，公司员工可以以略低于市场指导价的价格购买公司产品，买车后每月可获得购车补贴。

张海亮表示，目前公司正在考虑将补充福利转移到企业年金中。同时，在企业年金的基础上，准备再经营一个只针对骨干员工的职业年金，是留住骨干员工的有效手段。具体方法是根据员工工作年限确定一定的数额。工作时间越长，金额越大。职业年金借鉴国外一些企业的做法。一半资金可以由员工支配，而不是等到退休。但这些资金的使用是有一定限制的，仅限于补充医疗费用、子女学习费用以及教育卫生等方面，不能用于其他消费。上海大众这样做是为了让员工时时刻刻都有上进心。这一计划目前正在讨论中，待时机成熟将会推出。