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白酒制造企业人力资源规划研究摘要:白酒制造企业需要人力资源管理的支持来构建核心资源和核心竞争力以应对挑战，良好的人力资源规划是其中的重要一环。结合行业实际情况，探讨了白酒制造企业人力资源规划的原则和流程，分析了白酒制造企业人力资源规划与战略的一致性，指出了总体规划和业务规划的要点以及规划实施时应注意的问题。关键词:白酒生产企业；人力资源规划；一致性分析一、引言我国大部分白酒制造企业原本属于国有企业。项目之前，其中一部分已经完成改制，另一部分还在进行中。由于我国传统“酒文化”的影响，近年来随着消费者收入的增加，葡萄酒产品销售势头强劲，许多葡萄酒制造企业近年来取得了长足的进步。如JSY酒业股份有限公司2004年销售收入不足3亿元，2006年达到7亿元，预计2007年将达到6543.8+0亿元。未来几年，白酒生产企业将面临一些新的机遇。首先，随着《国家白酒管理办法》、《白酒行业发展指导意见》、《酒类国家标准》等政策和标准的出台和实施，酒类市场秩序将逐步规范，白酒生产企业将有更好的政策环境。其次，虽然葡萄酒消费的导向发生了变化，比如高度酒的销售会放缓，但葡萄酒的整体需求会稳步增长。第三，近年来，在微生物学研究、发酵工艺研究、人工培养老窖、改进蒸馏工艺、开发低度葡萄酒、后处理技术等领域，开发利用了大量的新技术。这将使白酒生产企业在降低成本和提高质量方面有很大的潜力。然而，白酒生产企业也面临着许多风险。其中，产品结构的挑战、外资的介入和销售终端的白热化竞争是几个主要的风险因素。在重组、新技术创新、外资介入等多重背景下的这样一个特殊时期，白酒制造企业要打造自己的核心资源和核心竞争力，需要人力资源管理的支持，做好人员的招聘、开发、使用和保留工作。这使得白酒制造企业的人力资源规划是否得当显得尤为关键。但是，白酒企业有其特殊性。比如，因为水源的原因，大部分白酒制造企业的总部和酿造中心都设在乡镇，这对吸引人才造成了很大的障碍。因此，白酒制造企业的人力资源规划会有其自身的特点。本文将对新时期白酒制造企业的“人力资源规划”进行探讨，重点是规划的原则和流程、规划与战略的一致性分析、总体规划与业务规划的重点以及规划实施中应注意的问题。二、白酒制造企业人力资源规划的原则和流程规定了人力资源规划在大方向上的有效性。为了使白酒制造企业的人力资源规划更加有效，我们必须深入思考其原则和流程。(1)白酒制造企业人力资源规划原则1。注意规划的稳健性。目前大部分白酒制造企业都处于成长期，需要制定人员扩充的人力资源规划，其基本内容和目标都是为了企业的成长和发展。对于那些处于重组过渡期的企业，尤其需要制定战略性人力资源规划，明确企业人力资源管理的未来发展方向，协调劳资关系。但是，对于目前绝大多数的白酒制造企业来说，鉴于前期的快速发展，为了保证企业在快速发展中的稳健发展，更迫切需要的是稳健的人力资源规划。2.注意规划与战略、文化的一致性。从理想的角度来说，人力资源规划最好能充分考虑企业内外部环境的变化，适应需求，服务于企业的发展。而白酒制造企业外部环境的变化，尤其是来自市场的变化，很难把握。因此，企业应该更加注重规划和内部环境，尤其是战略和文化的匹配。就文化而言，主要是高层管理者价值观的延伸。这就要求规划在制定和执行中得到充分体现，高层管理者的积极支持和参与是重要的一环。3.注重规划的完整性从目前的现实情况来看，很多白酒制造企业的人力资源规划只包括人员增长、人员补充、人员调配和员工流失的规划。在酒类产品销售竞争激烈，人力资源管理越来越成熟的情况下，这些远远不够。除了少数小企业，大部分白酒制造企业的人力资源规划需要强调整体性，应该包括整体规划、人员编制规划、人员需求规划、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、薪酬管理规划、人员晋升规划等等。它们将努力反映人力资源管理的内部一致性。(二)白酒制造企业人力资源规划的流程人力资源规划的一般流程是从企业战略出发，结合企业内外部环境的特点，对人力资源战略进行考察，然后对人力资源的供给、需求、存量进行分析，制定人力资源规划的计划，最后对规划进行评估和控制[1]。针对目前我国白酒制造企业的实际，我们认为白酒制造企业人力资源规划的流程可以做如下调整。首先，在梳理战略时，不仅要关注人力资源战略，还要关注企业其他层面的战略，尤其是分析人力资源战略与企业其他战略的匹配性。其次，不仅要分析人力资源的供给、需求和存量，还要分析人力资源管理的整体现状。再次，在规划与战略的一致性分析中，结合其他分析，给出了总体规划和经营战略规划，进一步给出了年度人力资源规划和短期规划(如图1)。在这个过程中，要重点关注两大方面，一是战略选择和一致性分析，二是整体规划和业务规划。基于战略选择的战略一致性分析主要包括两个层面，即白酒制造企业人力资源战略与其他战略的一致性，以及人力资源规划与战略的一致性。这种一致性分析是人力资源规划有效性的前提，是一种事前评估和控制。就总体规划和业务规划而言，它们关注人力资源管理的关键环节，使之清晰细化并成为可执行的规则，保证企业短期人力资源规划的可行性和有效性。因此，虽然一些外部环境因素的变化周期缩短，企业也要注意制定年度人力资源规划和短期规划，但总体规划和业务规划仍是重点。三。白酒制造企业人力资源规划与战略的一致性分析(一)白酒制造企业的战略选择如果仔细分析目前国内白酒制造企业的战略选择，不难发现这样一个事实，即大部分企业的整体战略和经营战略是相似的，区别主要在职能战略层面。大多数企业的总体战略倾向于增长战略。事实上，“成长”是白酒制造企业中小企业做大的唯一选择。对于一些大企业来说，要想在国际市场上分一杯羹，“增长”也是一个重要的选择。在经营(竞争)策略方面，基本上就是针对几种不同的业务采取不同的经营(竞争)策略。对于低端系列白酒，主要采取成本领先策略；对于中档酒，主要是在自有品牌上做文章，采取差异化策略；对于高端酒系列，主要追求细分市场的独特优势，采取集中化策略。在能力战略层面，不同的企业呈现出不同的特点。以JSY酒业有限公司为例，销售策略主要是“品牌建设和文化营销”；制造战略主要是“以质取胜，科技创新”；人力资源战略是“以人为本，人才强企”。人力资源战略的作用主要集中在两个方面:一是人力资源战略将帮助企业开发和培育核心资源。这种核心资源是人力资源实践与人力资源本身相互作用的结果，将有助于企业的持续竞争优势[2]。其次，人力资源战略将支持企业的其他战略，帮助企业创造健康的竞争环境，获得强大的市场竞争地位，提高企业的核心竞争力。(二)人力资源规划与企业战略的一致性分析人力资源规划是实施人力资源战略的重要环节。企业人力资源规划与企业战略的一致性分析可以从三个层面进行，即规划与企业总体战略的一致性、业务(竞争)战略与职能战略(包括制造战略和营销战略等)的一致性。).1.人力资源规划与总体战略的一致性分析人力资源战略与总体战略的一致性规定了人力资源规划与总体战略的一致性。白酒制造企业的人力资源战略应该是创新型的人力资源战略。创新型人力资源战略不仅与企业的总体战略如增长战略相一致，而且在某些方面可以奠定良好的基础并引领企业战略。该战略还强调企业文化的创新；强调员工自我管理，认为多样性是组织创造力的源泉；强调平等与合作，认为工作团队是组织的突出特征；尊重各部门管理者的建议和参与，认为心理契约是组织激励员工的动力；强调管理者对环境的超前认知，变化是组织的特定规律。在这一框架下，应强调符合增长战略的人力资源规划:如有可能，应考虑积极主动的招聘和就业、高工资、扩大培训和发展以及股票期权。2.人力资源规划与企业(竞争)战略的一致性分析人力资源规划应该反映一种投资的战略模式。它对企业的经营(竞争)战略有很大的影响。因为白酒制造企业的主要经营(竞争)战略是差异化战略。因此，在人力资源规划的制定和实施中，要重视人才储备和人力资本投资，建立企业与员工的长期工作关系，发挥管理人员和技术人员的作用。要重视对员工的培训、发展和薪酬的管理，把员工当成投资对象，让员工觉得自己有很高的工作安全感。这样形成的储备人才库，可以储备各种专业技术人才，提高企业的业务竞争力。3.人力资源规划、制造策略、营销策略的一致性分析目前白酒制造企业的制造策略五花八门，有低成本、优质、柔性、创新等。不同的制造战略需要不同的人力资源规划的支持[3]。例如，低成本战略所要求的人力资源规划应该体现:工作设计和职业设计鼓励专业化和效率；绩效评估重在短期效果；薪酬方案主要考虑市场水平；培训和发展仅限于低水平。质量战略要求的人力资源规划应体现:员工经常参与决策；绩效评价注重短期效果，采用个人和团队混合评价标准；有持续的员工培训计划。应体现柔性战略所要求的人力资源规划:绩效考核应注重长期效果，尽可能反映团队的成果；薪酬制度设计在市场化的前提下强调内部平等；强调广泛技能发展的职业设计。此外，为了支持营销策略，人力资源规划应根据不同的营销策略提供人力资源管理支持。这方面主要是绩效考核规划和职业发展规划的制定和实施，目的是提高营销人员在不同营销策略下的积极性和主动性。四。白酒制造企业总体规划与经营规划的重点(一)总体规划的重点就总体规划的总体目标而言，不同的企业在不同的时期可以有不同的目标[4]。对于大型白酒制造企业，由于缺乏国际贸易、跨国投资和管理的经验，面对跨国资本的介入和国际竞争，人力资源管理的总体目标应强调人力资源的优化配置，从人力资源的数量和结构上保证企业的战略灵活性和竞争优势。对于一些中小企业来说，由于自身人力资源管理体系不健全，应重视人力资源管理基础制度的建设和完善，优化人力资源管理策略，加大人力资源投入，提高员工忠诚度，支持企业战略目标的实现。总体规划中的总体战略为总体目标的实现提供了原则性保证。白酒制造企业可以注意以下几个方面:(1)树立正确的人力资源管理理念；合理设置部门结构，规范管理流程；建立和完善人力资源管理制度和政策；采用灵活多样的人力资源管理方法和手段；提高管理者自身的素质和能力；加强人力资源管理的信息化。白酒生产企业产品在产地以外的销售量具有波动性大的特点。这种环境变化极大地影响了人力资源规划的实施。因此，应在总体规划中进行实施预测。需要明确影响实施效果的关键问题，并做出未来设想。这个思路是综合变化因素后的可能思路，不一定要很准，但一定要大致把握。在分析理想与现实之间的差距后，我们试图找到可能的原因和解决办法，以促进短期和长期目标的实现。(二)业务规划侧重于白酒制造企业的实际规划，经常发现配置规划、需求规划、招聘规划之间不够协调。但这些预案之间的协调是预案是否严谨细致的关键。其中，配置规划是基础。配置规划要在优化组织结构、完善岗位分析的基础上，加强人岗对应，坚持优势导向和群体兼容。需求规划要注意内部选拔和外部招聘相结合。招聘规划需要结合配置规划和需求规划，对一般生产人员、技术研发人员、销售人员、管理人员采取不同的招聘策略。目前，白酒生产企业考核存在诸多问题。主要包括:绩效考核的作用没有充分体现；主管部门绩效考核不统一；绩效考核标准不够明确，指标体系不够科学，内容不够完整。因此，评估规划的重点是使评估规划具有针对性。为了充分发挥考核的作用，必须制定客观、明确、科学的考核标准，重视绩效考核反馈，建立绩效面谈制度。绩效考核的最终结果要归口管理。白酒制造企业的培训往往缺乏长期性、系统性的工作。在培训投入上，往往是有钱就多培训，没钱就少培训。很多企业的培训体系不够完善，对外部培训的重视程度不够。所以培训规划的重点是制度建设。要明确直线部门和职能部门在培训中的职责，建立责任制。将培训内容与企业战略和员工职业规划相结合。建立多层次、个性化的企业员工培训体系。部分白酒制造企业发展迅速，注重人才引进，忽视推广计划。做好推广策划，涉及到企业的用人，也涉及到员工的工作满意度和组织承诺。促销策划是用人和留人的统一。为此，晋升规划的重点是:提供多种职业晋升渠道；评估员工的能力，并确定晋升的潜力；充分考虑员工自身的职业愿景；对于不同人员的晋升，灵活运用聘任制、公开竞争制、定期交流制等晋升方式。五、白酒制造企业实施人力资源规划应注意的问题(一)高层管理者参与白酒制造企业人力资源规划的实施，在一定程度上是一种管理变革。作为变革的主要推动者和组织者，人力资源工作者是天然的参与者。但是，高层管理者的积极参与是计划成功实施的重要保证。首先，它给人以信仰支撑。计划执行中的一些具体问题，如薪酬的重新设计、晋升渠道的改变，让人更需要看到高层管理者的决心。其次，它可以使企业战略和人力资源管理更紧密地联系在一起。高层管理人员的参与将有助于他思考战略，他将更清楚地感受到人力资源管理在企业战略规划和实施中所能提供的支持。同时也可以让人力资源工作者和普通员工更容易理解规划实施在企业战略中的支撑作用。第三，使人力资源规划与企业文化相适应。高层管理者在参与过程中所表达的核心价值观会被不断理解和灌输。这不仅有助于计划的实施，也有助于企业文化的塑造。(二)基础工作白酒制造企业人力资源规划的成功实施，需要一些基础工作的支撑[5]。在这方面，值得一提的是组织结构的动态调整和职务说明的规范化管理。在实践中，虽然一些企业在中长期人力资源规划中也考虑了组织结构的调整，但规划中的预测在实施中仍与现实相差甚远。因为组织结构往往刚性地制约着规划的实施，所以组织结构的动态和谐调整将支持人力资源规划的成功实施。从目前的现实来看，除少数大型企业适合采用矩阵式组织设计外，中小型白酒制造企业适合采用区域职能型(区域销售、其他职能型)或职能型组织结构设计。目前，绝大多数中小型白酒制造企业和少数大型企业对岗位说明书的管理非常粗糙，甚至处于缺乏现实性的状态。我们不否认宽松职位描述的一些优点，但需要注意的是，那些适合采用宽松职位描述的企业，往往是那些曾经有过严格职位描述的企业(已经跨越了这个阶段)。这是国内很多白酒制造企业所不具备的。因此，建议企业加强对职位描述的管理，这将有助于企业人力资源规划，尤其是招聘、晋升、考核等规划的有效实施。(三)动态一致性人力资源管理的有效性在于满足人力资源管理的内外部一致性[6]。如果说，规划的重点是关注人力资源的总体规划和业务规划是否与战略、企业文化、劳动力市场、政策等人力资源管理的外部环境相一致，那么，在规划和实施时，就要力求方案之间的动态一致性。有些计划的实施要相对提前一步，比如评估规划；有些计划的执行是相互紧密联系的，比如招聘计划和晋升计划。各项计划执行的动态一致性，不仅需要人力资源部门的宏观把握，还需要各级主管的密切配合。参考资料:[1]赵曙明。人力资源战略与规划[M]。北京:中国人民大学出版社，2002。[2]杨特、马克a、斯内尔、斯科特a、迪安、小詹姆斯w &；人力资源管理、制造战略与企业绩效[ J].管理学院期刊，l 1996，39: 836-839。[3]，杨，。支持制造企业的人力资源实践、柔性战略与公司绩效[J].管理世界，2005(5)。[4]严·。基于企业战略的人力资源规划流程与方案分析[J].中国的人力资源开发，2006 (7)..将竞争战略与人力资源管理实践联系起来[J].管理执行学院，Aug 1987，3(1): 207-210。[6]帕特里克·M·赖特；蒂莫西·加德纳；李萨姆.莫伊尼汉。人力资源实践对业务部门绩效的影响[ J].人力资源管理杂志，l 2003，13(3): 21-26。