格力品牌研究与分析论文

一、国美电器占据市场主导地位的原因分析在目前中国的家电流通市场，国美电器无疑是最大的赢家。占据中国家电流通行业约5%的市场份额，在营业额、市场影响力、门店数量、管理能力等方面均优于主要竞争对手。同时在一级市场拥有相对较强的市场话语权。(一)时代提供的市场环境国美从80年代末起步，90年代成名，20世纪初进入快速扩张期。国美是以彩电销售起家的。从家庭生活的角度来看，应该承认彩电是中国从温饱时代向小康社会过渡的关键标志。从此，中国人已经从物质生活走向了更重要的精神生活时代。同时，彩电也是中国家电产业崛起的重要突破口。因此，20世纪后期，我国消费者形成了很深的“彩电情结”，彩电市场基本处于卖方时代。经营彩电无疑选择了国美进入中国家电流通市场的最佳切入点。通过彩电的销售，国美奠定了其在中国家电流通市场的知名度。时至今日，以彩电和碟机为主的AV产品销售仍是国美的一张王牌，占据了国美营业额相对较高的份额，扮演着击败竞争对手的秘密武器的角色。整体来看，国美面临的市场环境也相当不错。见下表1和表2。表1。国美宏观市场环境分析表人口环境中国总人口超过13亿，大量“中产阶级”的崛起，中国整体经济环境稳定发展。GDP总量和人均GDP快速增长。自然环境基本不受自然环境影响(空调和一些小家电除外)。中国的政治法律环境是稳定的，正在逐步走向和谐的社会科技环境。电子技术发展迅速，趋向于尖端、软性和服务型的社会文化环境。中国消费者的教育和文化水平正在稳步提高。信用消费的概念正在形成表2。国美电器微观市场环境分析表2。国美在企业内部明确高效的营销和管理模式供应商众多中国家电厂商竞争激烈，国美的形成路径取决于客户对国美品牌知名度和美誉度的信任。目前还没有能和国美完全抗衡的竞争对手。(2)国美创业团队的市场洞察力。20世纪末，中国的家电流通市场为无数商人提供了独一无二的机会。通过市场的淘汰，无数风流人物被“雨水吹走了”。国美能生存下来，过上相对滋润的生活，关键因素在于国美创业团队的市场洞察力。国美的创业团队主要包括:以国美头号人物黄光裕为代表的黄氏家族，以及国美的创业元老张志明、何巨、华天、李俊涛。其中黄光裕的影响力最大，其他人都深受其经营理念的影响。因此，这里来讨论黄光裕。国美创业团队的市场动态检验力主要体现在以下几个方面:1。选择。市场提供了成千上万的机会。黄光裕是根据自己的能力、性格特点、特长等因素决定从事家电流通的。事实证明，这是一个关键的决定。2.制定战略。国美的创业团队抓住了千载难逢的市场机遇，在中国家电流通市场充分展示了他们的聪明才智。他们的许多做法是开创性的:a .广告。黄光裕敏锐地发现了报纸上的角落，开始了自己的广告投放，大大降低了国美的前期宣传成本。b国美从一开始就有很强的品牌意识，曾经在北京的一些繁华地段打出自己的品牌广告，让很多专业人士大吃一惊。c .业务范围的扩大。国美并不满足于在彩电上的成功，迅速将其成功经验移植到冰箱、洗衣机、空调、手机等领域。3.坚持。在国美的运营过程中，创业团队面临的情况并非一帆风顺。面对不利局面，黄光裕依然坚信自己的选择，并鼓励创业团队继续努力，形成了“国美情结”。黄光裕虽然一度将目光转向房地产领域，但每当对国美经营状况不满时，他总是忍不住再次“出手”。(C)国美的市场运营能力1。价格。随着消费者消费观念的成熟，在确定需要购买的家电品牌和型号后，消费者会“货比三家”来决定购买哪个商家的产品。这个时候，价格无疑是最重要的衡量标准。国美绝对不遗余力的控制价格，大力宣传自己的最低价，打出“买电器，去国美，花钱无悔”的口号。国美能够以“价格屠夫”的身份在中国家电流通行业搏杀主要有以下几个原因:a .大量采购。国美和一个供应商签约的时候，很大气，几十亿的销售订单很常见。供应商肯定会提供价格非常优惠的产品。b .基于其强大的销售能力，建立了以国美为核心的价格体系。国美经常要求供应商根据市场情况调整价格，从而将供应商纳入自己的价格体系。如果供应商跟不上这个步伐，或者不愿意自己调价，就会被国美无情“封杀”。长虹、索尼、格力等品牌在全国或地区都被国美“撤出”。c .独特的盈利模式。(当然，外人很难确定国美真正的盈利点。但有三点值得注意:供应商的年终返利，供应商支付的各种管理费，国美的营业外收入。在此基础上，国美敢于部分忽略竞争对手更看重的账面毛利。2.营销推广。在经营形势逐渐稳定后，国美非常重视营销推广手段的采用。报纸广告。国美的主要宣传媒体是报纸。它的优点是:覆盖面广，生产成本低，直接面对消费者。而且国美和竞争对手的报纸广告经常同时出现，更能体现国美的优势。b .网络。在行业内，国美率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，一定程度上进一步开拓了销售渠道。c .电影。国美曾参与电影《手机》的整合营销，大大提升了知名度和品牌亲和力。3.供应商。套用一句行业口头禅，“供应商对国美又爱又恨”。“爱”是因为国美可以把他们的产品变成现金，“恨”是因为国美对“供应商”的“压榨”让他们觉得很难受。但是供应商还是愿意和国美合作的，主要是以下两个原因:a .国美的渠道销售能力强。国美全国200多家门店的年销售额非常可观，任何一个供应商都会兴奋；b .进入国美的销售网络是供应商能力的象征。众所周知，国美对供应商的选择是非常苛刻的，在很多方面都有严格的要求，也需要定期评估。如果一个品牌能进入国美的销售网络，就意味着获得了进入中国家电市场的“金券”，在与其他渠道商谈判时，这一点相当有说服力。国美对供应商也有高效的控制。国美敢于在地区甚至全国范围内挑战供应商。另一方面，国美依赖供应商，但对具体供应商依赖度不高。在国美某些产品的销售格局中，如果一个或几个品牌卖得不好，那么国美可以依靠其他品牌。如此一来，国美的经营风险大大降低。4.竞争手段。商场如战场，国美也要面对不同层次的竞争对手。为了在激烈的中国家电流通竞争中获得并保持优势地位，国美的竞争手段有很多值得借鉴之处:a .充分利用规模优势。国美通过自身的规模优势，取得了很多竞争对手无法企及的竞争筹码:价格。价格是国美最常用、最有效的竞争手段。在中国家电流通市场，价格无疑是一个无敌的武器，可谓“宝刀屠龙，谁与争锋”。在这一点上，无数家电流通厂商的倒闭证明了国美“价格屠夫”的称号绝非虚名。b .立体的竞争手段。国美一直采取“人无我有，人无我有，人无我有，人无我有”的做法。国美处处领先于竞争对手，努力在各方面形成立体的综合竞争优势。c .“商人无地盘，生而共。”这是黄光裕从潮汕老乡、著名华商李嘉诚那里继承下来的经营理念。随着时代的发展和市场的变化，国美对竞争对手的态度和战术也发生了变化。国美收购永乐电器，完美诠释了国美的经营理念。不难推断，此次收购活动对巩固国美的市场主导地位影响深远。5.服务。在21世纪的商业竞争中，商家的服务水平将是非常重要的衡量标准。国美在提升服务水平上下了很大功夫，很多服务措施都非常人性化:三米三声，一定距离内免费送货，不满意退货等等。6.社会资源的利用。比如国美没有建立自己的配送团队，而是与社会物流公司合作，将运送货物的业务外包出去，节省了大量的人力成本和管理成本。(四)国美价值链对其市场能力的支撑。当然，国美的市场能力不能孤立存在和维持，其内部价值链对其市场能力的支撑同样关键。上图是国美各分公司主要机构示意图，从中可以看出国美内部活动的内在联系。国美价值链其他部门对其市场能力的支撑作用主要体现在以下几个方面:a .分公司总经理。执行总部任务，指导区域市场运作，开拓新的市场空间；b .市场部完成商品采购，指导门店销售；财务部控制资金的流动；d .宣传部。决定广告媒体、广告内容和形式，支持一线销售；e .人力资源部。招聘员工，管理促销人员；f .商场管理部。管理店铺环境、销售和运营流程；客户服务部。解决售后服务问题；仓库完成产品的储存和分发。二、国美市场地位未来发展趋势分析目前国美的市场支配地位比较明显。但苏宁、五星、大中等主要竞争对手也绝非等闲之辈，对国美的地位虎视眈眈。毫无疑问，中国家电流通市场的蛋糕会越做越大。与美国三大家电流通厂商占据全国80%市场份额的局面相比，国美的市场支配地位仍然不够明显。因此，国美虽然占据了5%左右的市场份额，但仍有非常大的市场发展空间。如果国美能够保持和发展自身优势，在可预见的未来，其市场主导地位将得到巩固和提升。当然，市场还有相当多的变数，国美本身也有一定的劣势。竞争者仍然有机会相互竞争。(一)优势作为中国家电流通市场的王者，国美的优势无需赘述。其可以发展的优势主要包括以下几个方面:a .电子商务。电子商务的快速发展，将对中国家电流通市场造成一定冲击，国美完全可以形成先发优势；b .品牌优势。在品牌建设方面，国美还有很多文章要做；c .渠道优势。国美可以通过加盟和* * *阵营在二三级市场进行精耕细作。(2)市场变量市场总是在变化的。中国家电流通市场的主要变量来自外资的进入、交易方式的改变、新产品的出现、消费者心理和消费模式的变化等。对这些变量的把握，将直接影响国美的市场地位。(3)国美自身的劣势国美的发展只经历了20多年，所以并没有达到无可挑剔的状态。国美的劣势主要体现在以下几个方面:a .与供应商的关系。国美与众多供应商的恶劣关系一度闹得沸沸扬扬。用长虹电器前CEO倪的话来说，“一些经销商在从家电厂商的骨头里榨油”，有点夸张，但这种关系会给国美的市场表现带来一些负面影响；b .使用竞争手段。国美的竞争手段是一把双刃剑。使用得当是很有效的，但如果把这把双刃剑的另一面发挥出来，国美就要为自己的选择付出一定的代价；c .管理短板。国美管理层的一些弊端会对其市场能力产生不利影响:缺乏规范性，管理架构变动频繁，人员流动问题。