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摘要:协同商务是在价值链上具有相同商业利益的企业伙伴之间基于信息和知识共享的商务策略。针对当前企业知识管理系统存在的问题，分析了协同商务系统对企业知识管理系统的支持作用，提出了基于协同商务的企业知识管理系统的构建原则，并探讨了系统实现的手段。
关键词:协同商务知识管理知识管理系统
美国IBM公司曾提出电子商务上著名的“3C”理论，第三个“C”——协作，即不同地域的人可以利用网络条件一起工作。在现代商业环境中，多变的客户需求和市场竞争的加剧迫使企业加强合作，从大规模生产模式转向以客户为中心、关注客户真实需求的大规模定制模式。企业之间的合作需要相互理解和分享相关知识。由于知识管理系统仅局限于企业单个组织内部，缺乏与外界的有效对接，无法满足协同商务环境下动态的、跨组织的、跨区域的、跨国界的知识共享需求。
企业电子商务的发展主要经历了基础阶段、功能阶段、集成阶段和协同阶段。基础阶段，借助简单的网站发布产品信息；功能阶段，通过建立相对完善的网上交易系统和物流系统，实现基本的电子商务功能；在整合阶段，电子商务的所有要素都得到有效整合，以大幅提高电子商务的运营效率；在协同阶段，企业应进一步提高各种应用系统的集成，实现业务流程的重组和优化，并通过全面的知识管理与供应商、客户和合作伙伴进行良好的合作。因此，协同商务不仅代表了电子商务发展的主流方向，也将极大地推动企业知识管理的发展。
企业知识管理系统及其问题
简单来说，知识管理就是以知识为中心的管理，是指对各种知识进行持续的管理，以满足现有和未来的创新需求，确定和利用现有和未来的知识资产，开辟新的机会的过程。知识型企业能够快速响应外部需求，明智地利用内部资源，预测外部市场的发展方向和变化。知识管理就是利用集体智慧来提高适应能力和创新能力。要实现这一点，需要从根本上改变企业的发展方向和领导方式，才能获得潜在的巨大利益。
KMS，知识管理系统)是实施知识管理的支撑平台，可分为狭义和广义。从狭义上讲，KMS指的是支持企业有效管理知识链各个方面的软件系统。它是企业管理知识的工具，是企业沉淀和加工知识的平台。从广义上讲，它可以看作是KMS的一个技术子系统。广义的KMS是一个“社会-技术”系统，它从整个企业的各个方面和层次考虑对知识管理的支持。它是由知识管理主体、客体(知识)、知识过程、软件工具(狭义的KMS)和企业内部环境(组织结构、企业文化、人力资源和激励机制等)构成的有机系统。).
目前，企业知识管理系统存在几个主要问题:知识的急剧膨胀。大部分企业处理的知识处于快速膨胀状态，几乎是几何级的增长速度，让企业管理者难以消化，无所适从；“知识孤岛”的问题。由于企业使用不同的网络系统和应用系统，系统之间的相互独立使得企业进行整体知识管理更加困难，缺乏互联互通的传输渠道，成为一个个知识孤岛；知识的“隐性”问题。对于企业来说，能够通过使用某种形式的编码实际存储在知识库中的知识，如科学技术、专利发明等能够形成文档的知识，只占10%左右，而另外90%都是难以以编码形式获取的非结构化“隐性”知识，需要员工之间直接交流* * *享受；知识的个性化。董事会、企业管理者、员工、合作伙伴都是企业中知识的提供者和需求者，只是他们的知识角度和侧重点不同。要求在知识内容、频率、结构、安全、获取和集成等方面满足不同类型人群的个性化需求，这将难以适应当前的知识管理体系。
协同商务系统对企业知识管理系统的支持
Gartner集团公司在1999中提出了协同商务的概念。在阐述其基本思想时，指出协同商务是一种鼓励价值链中具有相同商业利益的伙伴的商业策略。它主要是通过在商业周期的各个阶段共享信息来实现的，其目标是在满足客户不断增长的需求的同时增强他们的盈利能力。价值利益的所有成员通过结合自身的核心竞争优势创造新产品或服务来获取利润，而这些新产品和服务的价值将远大于各种组件的简单集合。
协同商务的含义非常广泛，包括企业内部各部门之间以及企业与供应商、合作伙伴、分销商、服务提供商和客户等外部企业之间的业务往来。无论何种形式的协作，都可以视为协同商务的一部分。协同商务可以分为四大领域:设计协同商务、营销/销售协同商务、购买协同商务和规划/预测协同商务。因此，协同商务不仅是销售链和供应链中制造商的内部和外部电子化和流程集成，还包括设计和规划等不同层面的活动。
为了给企业知识管理系统提供有效的支持，协同商务系统必须解决以下三个问题:如何根据不同信息源和知识源的特点找到合适的匹配对象，在合适的时间将合适的知识传递给合适的需求者，实现信息流和知识流的有序；如何使员工根据其业务活动的需要，快速有效地从各种知识资源中找到自己需要的知识；如何将客户和合作伙伴整合到企业的网络资源中，以最简单的方式对内对外提供信息和知识，实现员工之间、企业与合作伙伴之间以经营为目的的多种形式的信息交流和知识交流。
根据以上分析，协同商务系统对企业知识管理系统的支持，要求将企业的所有应用软件和数据集成在统一的信息管理平台上，以统一的用户界面提供给用户，使企业能够快速建立企业对企业、企业对内部员工的知识平台，使企业能够站在比“系统集成”和“应用集成”更高层次的“知识集成”上，为企业知识管理系统的建设提供方向和思路。如果用“信息→智能→知识→智慧”的公式来表示企业力量的来源，那么协同商务系统为企业知识积累和创新开辟了新的舞台，提供了强大的发展动力。基于协同商务的企业知识管理系统构建原则
知识管理和协同商务为企业建立自己的核心优势提供了基本方向。企业要想提高创新能力，其管理的重心应该转移到知识资源的优化配置上来。协同商务的本质——集成知识和开放门户正是知识管理所需要的。此外，协同商务的链式管理思想也为知识的优化配置提供了有益的思路。产品从诞生到销售的过程可以看作是知识转移和协作的过程，这意味着持续的知识创造。知识转移和协同的过程可以与产品转移的过程相结合，形成更完整的链条——协同商务链，基于协同商务链可以建立协同商务的企业知识管理系统。
基于协同商务的企业知识管理系统应基于以下协同知识管理要求:知识获取主要从协同商务链内外获取协同商务链成员所需的知识；强调知识的享受和传播。由于链成员之间的业务互补性，知识的共享和传播有利于提高整个协同业务链的知识应用效率、知识创新效率和协同业务链的整体竞争优势；在知识应用方面，强调协同商务成员间知识水平的协调，包括知识吸收能力和利用能力的协调，以保证最终产品能在知识上得到保障，实现其功能的协调和优化；支持基于协同商务的知识管理的基础活动包括战略协同商务链成员间的伙伴关系管理、支持协同商务链成员间知识交流与共享的联盟文化管理、基于互联网技术的知识库管理、成员间的知识教育与培训系统管理等。
根据以上分析，该系统应能利用先进的Internet/Intranet/Extranet技术整合不同地区的信息和知识。系统的功能架构应包括知识文档管理、客户关系管理、资产管理、项目管理、人力资源管理、财务管理、工作流管理等管理模块。在技术方面，要重点实现:与现有业务流程无缝集成；基于角色的内容组织；面向最终用户的个性化信息和知识传递。
基于协同商务的企业知识管理系统的实现
基于协同商务的企业知识管理系统是在经济全球化背景下，基于Internet/Intranet/Extranet网络技术的一套企业管理软件系统。该系统将一个企业的产品设计、分析、采购、制造、销售、市场、现场服务和客户连接成一个全球知识网络，使在产品商业化过程中承担不同角色、使用不同工具、分布在地理位置上或供应网络上的人们可以合作完成产品开发、制造和产品生命周期管理。在知识共享、保密、协调和开放原则的指导下，系统实施应主要采用以下手段:
(一)建立基于协同商务链的知识库
从知识来源来看，协同商务链的知识库应该包括链内知识和链外知识两大类。其中，链内知识是知识库的主要部分，由供应商、中间商、制造商和分销商的内部知识库中的一些内容组成。这部分内容的选取要以保密-公开-* * *享受为原则，保留与企业核心竞争力相关的知识。因此，在知识识别中，要根据成员自身的具体情况制定知识分类标准，对知识进行分类归类，以知识的保密等级来控制知识的范围。外链知识主要是指从网上补充一些市场相关的知识和其他公共知识。
从知识类型来看，协同商务链的知识库由显性知识和隐性知识组成。显性知识是其主要内容，而隐性知识不易文档化，但由于涉及协同业务链成员的核心能力，应通过BBS论坛、讨论论坛、视频会议等方式实现交流。
为了方便知识库的使用，需要设计相应的知识地图，充分发挥知识地图在企业知识管理系统应用中的导航功能。
(2)分步实施制度
基于协同商务的企业知识管理系统可以分三步实施:以知识管理为核心，包括人力资源管理、客户关系管理和项目管理的实施；以工作流管理为核心，整合项目管理和财务管理的内容，实现管理流水线；以系统整体应用为核心，整合企业内部所有系统，实现有效的绩效管理。
在系统的开发和应用中，应设立知识主管，负责知识管理，组织业务链中各种知识的收集和分析，监督知识的利用效率；制定相应的激励政策，鼓励员工交流知识、享受和创新；将客户和合作伙伴整合到内部业务运营和知识管理中。
(C)实现知识管理系统和协同业务管理系统功能的集成应用
为了便于不同业务和知识领域知识的切换、搜索和共享，系统应通过超链接集成文档管理、BBS和讨论组、工作流管理、网站管理、人力资源管理、项目管理、财务管理、物流管理和客户管理等分类管理功能，以一个平台实现企业知识管理系统和协同业务管理系统的应用。在统一的管理平台上实现充分的知识共享，让员工、合作伙伴和客户通过协同业务系统链接在一起，在知识管理层面实现充分有效的协同工作。
参考资料:
1.朱立伟，等。企业电子商务的协同商务研究[J]。2006年集团经济研究
2.李，，等.支持知识管理的协同商务解决方案[J].管理信息系统，2001
中国企业的核心竞争力
企业核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉和基础。中国企业要在经济全球化的浪潮中立于不败之地，最有效、最关键的一点就是提升核心竞争力。本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。也揭示了战略定位对提升企业核心竞争力的重要作用。并指出中国企业在战略定位上存在一些先天不足。
[关键词]核心竞争力战略定位
中国加入世贸组织后，一个备受关注的问题是:中国企业如何与外国企业竞争并在竞争中获得一席之地？从根本上说，一个企业能否在国际市场竞争中立于不败之地，取决于其竞争力的强弱。所谓企业竞争力，本质上是指企业配置和使用各种生产要素的能力。企业的竞争力表现在很多方面，如获取资源的能力、掌握一些重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建营销网络的能力等等。但是，对于具体的企业来说，并不是每一种竞争力都同等重要，而只是R&D中的一两个环节，设计、制造、营销、服务等。，能够使企业保持长期的竞争优势，获得稳定的超额利润，明显优于竞争对手且不易被竞争对手模仿，能够不断提高客户价值，使企业获得可持续发展的竞争力，这是企业最关键的竞争力，即企业的核心竞争力，又称核心能力。一般认为，企业的核心竞争力具有以下特征:一是在顾客价值方面，能够对顾客所看重的价值——顾客的核心利益做出关键性贡献；第二，在差异化优势方面，能够在竞争中表现出自己的独特性，而这种独特的竞争对手很难模仿或者要付出巨大的成本(包括时间成本)；再次，在扩展性方面，能够不断开发新的产品和服务来满足客户需求，具有蓬勃而持久的发展活力。
核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。几乎所有的世界知名企业在产品开发、技术创新、管理模式、市场营销、品牌形象、客户服务等方面都有独特的专长，从而形成核心竞争力，在竞争中获得绝对优势。
世界知名企业正是通过自己的核心竞争优势，攫取了行业的大部分利润。一些数据表明:
65438-0995-2000这六年间，世界500强企业营业额年均增长5.4%，而世界GDP年均增速为4.4%，高出世界经济增速1个百分点。据《财富》杂志最新排名数据，2000年，世界500强企业的业务总额增加到6543.8+040.65亿美元，利润总额增加到6672亿美元，资产总额增加到4580.76亿美元。分别比上年增长10.8%、20.4%和4.1%。1999年世界500强企业的周转率(利润/营业额)为4.36%，资产回报率(利润/资产)为1.26%。2000年，这两项指标分别为4.74%和65438±0.46%，比上年有明显提高。由于营业额大幅增长，提高了进入500强的门槛。2000年500强最后一人的营业额为97.23亿美元，2001年增加到654.38+00.306亿美元，比上年增加近6亿美元。
中国企业在规模和实力上与世界500强企业相差甚远。仅从中国11企业与世界500强企业的对比来看，差距非常明显。中国11公司的人均营业额和利润分别为4465438美元+0，000美元和0，265438美元+0，000美元。世界500强企业人均分别为29.8万美元和65438美元+0.41.000美元。
中国之死，意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大型跨国公司相比，我国企业规模不对等，在竞争中处于弱势地位。资料显示，1998中国500强企业的平均资产规模仅不到世界500强企业平均资产规模的1%。2000年中国516重点企业销售额约为412亿美元，仅相当于世界500强前两位埃克森美孚和沃尔玛的销售额。516家重点企业的总资产和销售收入平均值分别相当于当年世界500强企业平均值的1%和2%。虽然近年来我国企业规模增长很快，但差距还是很大。
在知识经济时代，企业的核心能力已经成为商业竞争优势的来源。构建合理的企业核心竞争力已经成为企业发展的基石。国外许多成功的企业在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。目前，国内越来越多的企业也重视这一趋势，积极提升核心竞争力，做好长期规划，体现自身的竞争优势。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业核心竞争力包括多个层次，可以概括为:
1.企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实践经验中获得的现有知识或从外部引进的技术，以生产新产品、装置，并建立新的工艺和系统进行实质性改进。目前，国外一些大型企业或公司，如IBM、松下、西门子、微软等。，纷纷设立专门的技术开发机构，在激烈的竞争中抢占先机，形成自己的人力积累，使他人难以模仿和超越，保证了企业的竞争优势。
2.企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了其核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期，要保持企业核心能力与积累的一致性，准确预测行业的动态变化，及时调整企业核心能力。企业决策后，要从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
3.企业的核心营销能力。它涉及到企业营销网络和渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销团队，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
4.组织和协调企业生产要素，进行有效生产的能力。面对瞬息万变的市场，企业要想拥有优势，就必须在生产、经营、管理的各个环节始终保持协调、团结、高效。它涉及到组织结构、战略目标、信息传递、激励机制和企业文化。根据生产中不同阶段的要求，有效地组织资源，使其在各自的岗位上正常工作。
5.市场适应性。客观环境是时变的，企业决策者必须具有敏锐的感知能力，以保持经营战略适应外部环境的变化。如果发生突发事件，比如某项技术的发明、政府政策的调整等，企业必须快速准确地想出一套应变措施和方法，将可能对自己造成的影响降到最低。
具体来说，要创造竞争优势，打造企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作:
1.培养企业的核心竞争力
构建企业核心竞争力就是将潜在的核心竞争力转化为现实的核心竞争力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最强大、最主要的驱动力，是企业竞争优势的源泉。因此，要发展核心竞争力，首先要明确战略意图。核心竞争力体现了企业的战略意图。企业在全面深入分析市场未来发展趋势的基础上，通过制定具体的发展战略形式，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，以及核心能力作为核心产品如何实现。其次，建立合理的战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理者的工作，优化企业各种资源的配置。成立相应的合作组织，平衡内部资源分配，更有效地吸收企业外部的可用资源。第三，实施战略。企业根据既定的战略意图和战略结构，组织核心竞争力的开发，并实时控制开发。20世纪70年代，Nec公司意识到计算机与通信的结合是通信行业未来的发展方向。指定C & ampc(计算机与通信)战略，调整战略结构。企业决策层是专门设立的。
C & ampC委员会，监督核心竞争力和核心产品的开发。由此，Nec在这一领域占据了领先地位。
2.保持和巩固企业的核心竞争力。
核心能力是通过长期的发展壮大建立起来的，核心能力的丧失会给企业带来不可估量的损失。如果通用和摩托罗拉从1970退出彩电行业到1980，失去核心竞争力，必然会失去在图像技术上的优势。显然，企业必须通过持续稳定的支持来维持和巩固其核心竞争力，以确保其核心竞争力的健康成长。
(1)实施企业战略管理。企业将通过对该行业的专注和持续投资来保持长期充足作为企业的一项基本战略任务。从时间上看，培育核心竞争力非一日之功，必须不断提炼升华才能形成。最初，巨人集团选择了正确的战略模式，将打造软件技术核心竞争力作为根本战略，因此取得了前所未有的成功。后来，企业纷纷涌入房地产和保健品行业，分散了公司资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”的崩溃。
(2)加强组织管理体系建设。客观上，随着时间的推移，企业的核心能力可能演变为一般能力。这就需要企业安排专职管理团队全面负责，加强部门间的沟通。把各种分散的人力、技术资源组织起来，共同努力，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会议，维护企业核心竞争力的平衡。
(3)信息系统的培育。在整个生产经营过程中，企业不断接收来自企业内外的各种信息。作为一种重要的战略资源，信息的开发和利用已经成为企业竞争力的关键标志。它是企业获得更多、更早的信息，并在组织内部准确、快速地传递和处理信息的基本条件。
(4)知识和技能的学习和积累。为了使企业的核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能、整体素质和知识技能结构尤为重要。通过各种渠道培训员工的技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中可以依靠的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等。，能够以较少的投入成功地进行技术改造，其中很重要的一点就是注重提高员工的知识和技能。
3.再创新的核心竞争力
(1)提升企业R&D能力。企业要想生存，就必须不断开发新产品。这就要求企业不断增强研发能力，以满足客户不断变化的需求。增强R&D能力是提升和发展企业核心竞争力的动力。当然，企业R&D必须以核心竞争力为基础，并在享有资源的前提下进行。
(2)寻找新的增长点，培育核心竞争力。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的增长点。并将生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员、市场细分，找出本企业产品的领先竞争优势，并对构成上述优势的技术和技能进行分解和总结。经过定义和测试，确定为核心竞争力的增长点。借用科研机构和高校的科技优势，建立研发联姻关系，引进相关技术人才，将这一增长点培育成企业的核心竞争力。
(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工的责任感和创造性，是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业软件是培育和强化企业文化。一个企业能否持续发展，核心竞争力、员工价值观、经营理念的不断巩固和创新非常重要。台湾省的电子巨头宏碁，其成功在很大程度上归功于建立了一套基于人性的人性化管理，诚信务实，以客户为导向，贡献智慧。
美国战略家迈克尔·波特指出，明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、业务战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。笔者认为，这些战略定位都是以发展战略定位为基础的。所谓发展战略定位，是指企业创立时对发展前景的预期。比如微软成立的时候，比尔盖茨的发展战略是每个人都有一台个人电脑，每个人的电脑都用微软的操作系统。正是这一点造就了微软的霸主地位。然而，大多数国内企业都希望从国内市场的不规范中获利。根本没有长远的发展战略。他们只能靠自己唯一有竞争力的价格，导致企业之间恶性竞争。在这种情况下，政府应该出面规范市场行为。从产业政策、法律法规等方面为企业确立战略发展方向。
[参考文献]
中国教育科研计算机网，华夏论坛“增强企业核心竞争力，发展具有国际竞争力的大企业”
周，江苏行政学院副教授。战略定位:提升企业核心竞争力的法宝
迈克尔·波特:《竞争优势》，华夏出版社，1997。
迈克尔·波特:《竞争战略》，华夏出版社，1997。